FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y GESTIÓN “IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN Y ENTREGA DE ENVIOS PARA LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE DESPACHOS A LOS ALMACENES DE DHL EXPRESS PERU” Tesis para optar por el Título Profesional de: Ingeniero de Sistemas de Información y Gestión BACH. VARGAS LIVON, MAURO CESAR LIMA – PERÚ 2015 I Dedicatoria Dedico esta tesis en primer lugar a Dios, porque ha estado con migo en cada paso de mi vida, a mis padres, porque me han ayudado en todo momento, velando por mi bienestar, dándome educación y apoyándome incondicionalmente en cada reto que se me ha presentado en mi vida. II Agradecimientos Agradezco a todos los Profesores de la Facultad de Ingeniería de Sistemas de Gestión Empresarial, a nuestra querida Universidad Científica del Sur, la cual nos preparó para tener un futuro competitivo y ser personas de bien, sintiéndonos orgullosos de que sea nuestra alma máter. III INDICE    INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... IX  RESUMEN ..................................................................................................................... XI  ABSTRACT ................................................................................................................... XII  CAPITULO I INTRODUCCION ...................................................................................... 1  1.1 Planteamiento del Problema ..................................................................................... 2  1.2 Justificación .............................................................................................................. 3  1.2.1 Justificación Teórica .............................................................................................. 3  1.2.2 Justificación Práctica ............................................................................................. 3  1.3 Delimitación y Alcance .............................................................................................. 4  1.4 Objetivos ................................................................................................................... 4  1.4.1 Objetivo General .................................................................................................... 4  1.4.2 Objetivos específicos ............................................................................................. 4  1.5 Antecedentes de la Investigación ............................................................................. 5  1.6 Marco Teórico ........................................................................................................... 9  1.6.1 Sistema de Información y Gestión de Procesos de Calidad en Almacenes. ......... 9  1.6.2 TIC Aplicadas en la Gestión de Almacenes ........................................................ 14  1.6.3 Aspectos Descriptivos de la Empresa ................................................................. 28  1.6.3.1 Almacén ............................................................................................................ 28  1.6.3.2 Áreas Físicas de Almacén ................................................................................ 28  1.6.3.3 Sistema de Catalogación .................................................................................. 29  1.6.3.4 Proceso de Almacenamiento ............................................................................ 30  1.6.3.5. Proceso de Distribución ................................................................................... 31  1.6.3.6 Verificación del Inventario Físico del Almacén ................................................. 31  1.6.3.7 Baja de bienes .................................................................................................. 31  1.6.3.8 Registro y Control de existencias ..................................................................... 32  1.6.3.9 Normas Generales ............................................................................................ 32  1.6.3.10 Despacho de Mercadería ............................................................................... 34  1.6.3.11. Planificación y Control ................................................................................... 34  1.7 Hipótesis ................................................................................................................. 36  IV CAPITULO II MATERIAL Y MÉTODOS ...................................................................... 37  2.1. Materiales .............................................................................................................. 38  2.2. Métodos ................................................................................................................. 39  2.3 Tipo de Investigación .............................................................................................. 39  2.4 Población y Muestra ............................................................................................... 40  2.4.1 Población ............................................................................................................. 40  2.4.2. Muestra ............................................................................................................... 41  2.4.3 Unidad de Análisis ............................................................................................... 42  2.4.4 Criterios de Inclusión y Exclusión ........................................................................ 42  2.5 Técnicas de recolección de datos .......................................................................... 43  2.5.1 Informe de Gestión del Diagnóstico de Situación actual del Almacén ................ 43  2.5.2 Encuesta de Satisfacción del Cliente Interno ...................................................... 44  2.5.3 Encuesta de Satisfacción del Cliente Externo ..................................................... 44  2.5.4 Inventario del Clima laboral ................................................................................. 45  2.5.5 Análisis de Documentos. ..................................................................................... 45  2.5.6 Entrevistas ........................................................................................................... 45  2.5.7 Observación Directa ............................................................................................ 45  2.5.8 Tabla de Indicadores. Método para procesar los indicadores ............................. 46  2.6 Técnicas de procesamiento de información de los datos ....................................... 46  CAPÌTULO III RESULTADOS ..................................................................................... 47  3.1. Resultados ............................................................................................................. 48  CAPITULO IV DISCUSIÓN ......................................................................................... 62  CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................ 66  5.1. Conclusiones ......................................................................................................... 67  5.2 Recomendaciones .................................................................................................. 67  REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 68  GLOSARIO ................................................................................................................... 72  ANEXOS………… ........................................................................................................ 76  V INDICE de Cuadros y Tablas Tabla N°1 Estado real del proceso de Entrega de Envíos, antes de la Web Pública e Intranet Tabla N°2 Número de Trámites por día que realiza del Usuario en DHL-Express Tabla N°3 Análisis del Proceso de Retiro Antes y Después de Implementar el Sistema de Gestión Tabla N°4 Análisis del Proceso de Uso del Tiempo para el proceso de retiro, antes y después de Implementar el Sistema de Gestión Tabla N°5 Análisis de los procesos Envío, Aforo, Aforo Previo, Atención Previa, PPWKS, Retiro, Entrega Tabla N°6 Análisis del Clima Laboral del Cliente Interno, Almacén de la Empresa DHL- Express Tabla N°7 Análisis de la Satisfacción del Cliente Externo en la Empresa DHL-Express Tabla N°8 Análisis de la satisfacción del cliente interno, Almacén DHL – Express Tabla N°9 Análisis global del Costo de operaciones, Costo oportunidad, Costo Beneficio, Antes y después de la implementación del sistema de gestión DHL-Express Tabla Nº 10 Costo de Operación Antes y después del Sistema de Gestión, Almacén DHL-Express, 2015 Tabla Nº 11 Costeo Antes y Después del proceso de implementación del Sistema de Gestión, Almacén DHL-Express, 2015 Tabla Nº12 Costo Oportunidad Antes y Después de la implementación del sistema de gestión, Almacén DHL – Express Tabla Nº 13 Costo Beneficio antes y después de la implementación del sistema de gestión, Almacén DHL-Express VI INDICE de Figuras, Gráficos y Esquemas Figura N°1. Diagrama de flujo del proceso de implementación del Sistema de gestión Figura N°2. Diagrama de Flujo del proceso de Gestión de mejora Figura N°3. Distribución del Ingreso Según el horario de Atenciòn al cliente. DHL- Express Figura N°4. Representa esa distribución por tipo de trámite realizado. Figura N°5. Análisis de promedios del clima laboral del almacén de DHL-Express Figura N°6. Análisis promedio de la Satisfacción del cliente externo. Figura N°7. Distribución de promedio de la satisfacción del cliente interno VII INDICE Anexos Anexo Nº 01. Proceso de Previo ................................................................................. 77 Anexo Nº 02. Proceso de Previo Propuesto ............................................................ 7878 Anexo Nº 03. Proceso de Aforo Físico ........................................................................ 79 Anexo Nº 04. Proceso de Aforo Físico Propuesto ....................................................... 80 Anexo Nº 05. Proceso de Retiro .................................................................................. 81 Anexo Nº 06. Proceso de Retiro Propuesto ................................................................ 82 VIII INTRODUCCIÓN Los sistemas de gestión en la práctica empresarial han cobrado mucha importancia en la última década. La búsqueda de la competitividad no es un fenómeno local; se deriva de la creciente globalización de los mercados. Ante este evento, las empresas se han visto impulsadas y motivadas a responder rápidamente ante distintas situaciones que se pueden presentan en su entorno próximo y, las repercusiones que tiene dentro de la organización como fuera de ella. Esta situación se enfrenta en la actualidad la empresa DHL-EXPRESS, el almacén, es un área crítica de la organización que tiene que ver con la entrega de los envíos a los usuarios regulares u ocasionales. El problema que se evidenció, se relacionaba con la demora en la identificación del producto, verificación en el proceso de comprobar las guías, que generaba incremento del aforo, mayor hora de trabajo, pérdida de tiempo por parte del usuario, incremento de reclamos, entre otras situaciones. Para este proceso manual se propuso un diseño de gestión sostenido por un proceso de automatización a través de la instalación de una WEB pública y articulado a INTRANET, entre otros procesos específicos que se realizan en el almacén; motivado por la invitación a incorporarnos al equipo de trabajo, se realizó la propuesta técnica orientado a resolver dichos problemas. El presente estudio tuvo como objetivo central, determinar la pertinencia de la implementación de un Sistema de Gestión para la Entrega de Envíos, con el objeto de mejorar la planificación y control de los despachos de mercadería en los almacenes de DHL – Express. Bajo el modelo de la gestión de la calidad, se realizó un estudio antes y después con el objeto de demostrar en qué medida se observaron esos cambios en el proceso de atención al usuario final, beneficiario del servicio que ofrece la organización. IX En primera instancia, el escenario real del almacén requirió revisar y analizar la atención de los trámites aduaneros que se ofrecen en las oficinas del Counter de DHL-express; observándose que la oficina Counter atendía un promedio de 204 trámites/día utilizando una capacidad de 114.17%. El impacto en los costos en el bienestar de los trabajadores generaba un incremento de 53.4 horas extras/mes, para el cumplimiento de la alta carga de atención de los trámites. Así mismo se identificaron los tiempos de espera, saturación de clientes, la insatisfacción de los servicios de DHL-express, así como una insatisfacción del clima laboral, debido a la carga de quejas y reclamos por parte de los clientes que solicitaban la entrega de sus envíos. El proceso de implementación de mejora, basado en un sistema de gestión con el uso de la tecnología de punta (automatizado por un sistema WEB) ayuda significativamente a mejorar los costos en la empresa, obsérvese que los costos de operación, oportunidad y beneficios, se ven reflejados en la reducción del tiempo de atención de 4.2 minuto a 7.0 minutos para todo el proceso; una reducción de costos de operación de s/. 115,521. 55 soles; como una reducción del costo beneficio para la empresa de 68,408.14 a favor de la organización. En consecuencia, la mejora de la capacidad instalada de la empresa DHL- Express ayudó a descongestionar el Counter, disminuir los abandonos de los productos por las dificultades en la identificación de los trámites, como en el clima y satisfacción laboral de la empresa y principalmente de los clientes. Este estudio pre-experimental antes y después, basó su marco teórico en el modelo de Sistema de Gestión para almacenes (Capítulo II); descripción de los supuestas de la TIC y la automatización para problemas específicos de una organización como esta, además de diseñar el material y métodos en base a indicadores específicos (Capítulo III); por tal motivo se presentan los resultados (Capítulo IV); se discute los logros obtenidos (Capítulo V) y presentan las conclusiones y recomendaciones, así como las referencias consultadas; las fuentes de verificación que sustentan el estudio (Anexos) X RESUMEN En el presente trabajo se trata de determinar y resolver los problemas por los que atraviesa DHL Experss Perú, dedicada a rubro de servicio Courier, para mejorar la planificación y control de solicitudes de retiro y despachos de mercadería existente en almacén, actualmente no se tiene una planificación o gestión sobre los despachos a realizar en el Counter. La implantación de una WEB pública orientada a ser usada con regularidad por parte del cliente para poder realizar su trámite de retiro y su conectividad a un sistema de Intranet para que el empleado de almacén encuentre con rapidez el producto, el estado actual de condiciones de trámites a realizar por parte del cliente para el retiro de su pedido, tuvo un efecto rápido en el sistema de atención; se observa que el incremento en la calidad de servicio, mayor cantidad de solicitudes atendidas, descongestión de clientes en el Counter, como la reducción del uso de la capacidad instalada de 114.17% a 84.27%. Estos procesos de retiro, aforo físico, aforo previo y entrega de PPwks representó una mejora significativa con los tiempos, reduciéndose a 4.2 horas para el retiro, a 12.1 minutos para el aforo físico, 28.6 minutos y a 0 minutos para realizar los trámites respectivos con la instalación de este sistema de gestión informático, los costos de operación, oportunidad y beneficios, se ven reflejados en la reducción del tiempo de atención de 4.2 horas a 7.0 minutos para todo el proceso; una reducción de costos de operación de s/.459,363 soles; como una reducción del costo beneficio para la empresa de S/.115,522 a favor de la organización. La mejora significativa del costo de servicio y la reducción de costos operativo S/. 459,363 y, la mejora significativa en el costo de beneficio de S/.115,522. Los costos operativos, costos de servicios y costos beneficios serán altamente significativos, mejorando el clima laboral, la satisfacción de los trabajadores del almacén DHL – Express. Palabras Claves: Courier, CAIA, Retiro, Despacho XI ABSTRACT In this paper we try to identify and resolve the problems being experienced by DHL experss Peru, dedicated to category Courier service, to improve planning and control of withdrawal requests and dispatches existing merchandise in stock, currently do not have a planning or management of offices to perform in the Counter. The implementation of a public WEB oriented to be used regularly by the customer to carry out their procedure and connectivity to an Intranet system for the store clerk quickly find the product, the current state of conditions proceedings to be performed by the customer for the withdrawal of its request, he had a rapid effect on the care system; it is observed that the increase in the quality of service, greater number of requests served, decongestion of customers at the counter, such as reducing the use of installed capacity of 114.17% to 84.27%. These removal processes, physical capacity, and delivery capacity prior PPwks represented a significant improvement with the times, falling to 4.2 hours for retirement, 12.1 minutes for the physical inspection, 0 minutes and 28.6 minutes for the respective formalities with the installation of computer management system, operating costs, timing and benefits are reflected in the reduction of care time 4.2 hours to 7.0 minutes for the entire process; reducing operating costs s / 459.363 soles; as a cost reduction benefit to the company S / 115.522 on behalf of the organization. The significant improvement of service cost and reduced operating costs S /. 459.363 and significant improvement in the benefit-cost S / 115.522. Operating costs, costs of services and benefits will be highly significant costs, improving the work environment, satisfaction warehouse workers DHL - Express. Key words: Courier, CAÍA, Retiro, Despacho XII CAPITULO I INTRODUCCION 1 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACION 1.1 Planteamiento del Problema En la actualidad la empresa DHL – Express, no cuenta con un sistema de planificación o gestión sobre los despachos para realizar en el Counter, tampoco se cuenta con la información que se requiere en el instante, por lo que esta situación se ve dificultada al tener que registrarse la información de manera física, para poder realizar el despacho y, cuando se da la facturación de los servicios se realiza desde un sistema de Registro de Ventas, lo que ocasiona que el proceso de despachos se retrase en la entrega de la mercadería, con la consiguiente quejas de los usuarios. Así también para poder tener un control de la mercadería que cae en abandono se tiene que entregar un reporte a la aduana con la información actualizada de todas las guías consideradas en abandono parte de la información se tiene que tomar del sistema regional CAIA, el cual utiliza la corporación para mantener la información de las guías actualizadas. Por otro lado, el actual proceso que DHL brinda al cliente para efectuar sus operaciones genera pérdidas enormes de tiempo, congestionamiento de los usuarios, recargas en el trabajo del personal responsable, además de las demoras en la ubicación de los paquetes a entregar, ya que al existir falta de conectividad con el almacén y las dificultades en los registros de las guías se procede a recolectar la información y si esta, se ha perdido, se tiene que demorar la entrega de los productos enviados por falta de información o pérdida en la hoja de retiro del almacén o, en su defecto porque almacén requiere la verificación completa de la información para acceder a su retiro. Esta situación que se genera a diario, desde hace un buen tiempo se ha propuesto la implementación del Sistema de Gestión de Entrega de Envíos que tendrá una extranet Web público, el que gestionara el ingreso de solicitudes de retiro de mercadería así también se tendrá una intranet local donde se gestionaran el proceso de la planificación de los despachos y el control de mercadería en abandono, vinculando 2 esta información con el sistema de facturación para emitir el comprobante de pago para el cliente, el Sistema de Gestión de Entrega de Envíos debe ser instalado en servidor interno de la red DHL Express Peru. Por tal razón, nos encontramos ante la necesidad de implementar un sistema que optimice la dinámica de este proceso de despacho de mercadería para mantener la información actualizada, en ese sentido nos planteamos la siguiente pregunta de estudio. Formulación de la Pregunta de Investigación ¿En qué medida la implementación de un sistema de gestión de retiro y entrega envíos permite mejorar la planificación y el control de los despachos, en el almacén de DHL- EXPRESS? 1.2 Justificación   1.2.1 Justificación Teórica Diversas investigaciones aplicadas o de modelamiento de negocios han permitido demostrar que la implementación de la tecnología virtual garantice el proceso de los sistemas de almacenaje, aseguramiento de su conservación, identificación y entrega rápida de los productos requeridos por los usuarios. Esta rapidez está garantizada porque el sistema permite contener toda la información necesaria alrededor del producto como del usuario que la requiere. 1.2.2 Justificación Práctica La aplicación de la tecnología permitirá el aseguramiento de la calidad de los servicios, nos ayudará tener un mejor control de los procesos, las entregas del producto, y sobre todo de la mejor gestión de los tiempos y recursos tanto humanos como tecnológicos, permitiendo a la empresa mejorar el bienestar de sus trabajadores y del usuario final que es a la que se brinda el servicio. 3 1.3 Delimitación y Alcance Esta investigación aplicada al área de almacén, despacho y caja de la empresa DHL Express, tiene un alcance específico en relación de la implementación del sistema Web. 1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivo General Determinar la pertinencia de la implementación del Sistema de Gestión de Entrega de Envíos para planificación y control de los despachos de mercadería en el almacén de la empresa DHL Express Peru. 1.4.2 Objetivos específicos  Establecer si la WEB pública permite al cliente externo gestionar la entrega de envíos  Establecer si la Intranet permite al Cliente interno desarrollar el proceso de retiro  Determinar si la gestión permite realizar adecuadamente la planificación y control del despacho  Analizar la Satisfacción del Cliente externo e interno  Evaluar el Clima laboral del ambiente de despacho 4 1.5 Antecedentes de la Investigación La necesidad de desarrollar un sistema de gestión en DHL Express, que permita mejorar la planificación de las entregas (Despachos) a realizar en Counter, así como mejorar el sistema de información que se requiere al instante; exige de esta contar con la información rápida, oportuna y de calidad. En la actualidad se realiza procesos manuales en toda la información de la guía para poder realizar el proceso de Facturación de los servicios por medio del sistema de registro de ventas, el tiempo de espera y retiro de la mercadería; son procesos realizados de manera poco eficaz, que repercute en las quejas de los usuarios. Generado además por un deficiente control sobre los abandonos, pero que no se es oportuno en brindar lo solicitado por la Agencia de Aduanas, requisito esencial para garantizar las operaciones de la empresa. A partir de esta situación, se revisaron diferentes trabajos nacionales e internacionales, relacionado con un sistema de gestión de planificación, control de los servicios de despachos y ventas. Si bien los antecedentes que presentamos no guarda una relación directa con nuestro objeto de estudio, sí, tiene relación con los Sistemas de Gestión implementados y los resultados esperados a partir de su diseño e implementación; por lo que consideramos oportuno incluirlos.  Antecedentes Internacionales  Pineda Sierra Roberto (2015) En su tesis, lo que intentó es implementar una central de monitoreo que brinde una herramienta que beneficie a la compañía otorgándole la información oportuna de lo que sucede en las rutas de despacho, llevando un registro histórico de comportamientos, tanto de las zonas de visita como del vehículo y conductos asignados a dicha ruta. La información que ofrece una central de monitoreo es fácil de recolectar y es de gran utilidad, debido a que se usa para crear reportes gerenciales; optimizar la secuencia de visita, detectar áreas rojas que requieran de seguridad; proporcionar información para planes de remuneración con base en objetivos y efectividad, haciendo el pago de los empleados màs justo; hasta el rastreo de bienes en caso de pérdida o robo. Todo esto representa un beneficio para la empresa, ya que disminuye costos, mejora los tiempos y servicio de entrega, aumentando así la capacidad de abastecer a la compañía. 5 Alarcón Arguello Fabián J., & Neváres García Gustavo A. (2010) Se diseña una estrategia de Control para mejorar la gestión de control para lograr desplegar la estrategia de crecimiento en la organización; además de un control efectivo de las operaciones. Previo al proceso de implementación, se realizó un diagnóstico de situación para conocer su funcionamiento, analizando los recursos administrativos, humanos y demás procesos involucrados dentro del sistema. Se procedió a clasificar los clientes más importantes para la empresa y se determinó la línea de productos con mayor volumen de ventas. El sistema de control de gestión está enfocado en aquellos productos que generan mayor rentabilidad a la empresa. Se mantuvo la comunicación con los clientes para determinar su grado de satisfacción con el producto y tener una retroalimentación que permitió determinar posibles mejorar a los procesos de distribución. Se recopilaron datos estadísticos e históricos respecto a las rutas de distribución y las ventas para determinar las zonas futuras de tendencia de crecimiento en lo que concierne a la demanda. En el aspecto de inventarios de determinó un stock adecuado para los diferentes ítems que maneja la empresa. Luego de analizar toda la información de la empresa se procedió a diseñar el sistema de una planificación estratégica y los indicadores necesarios para controlar la gestión, en base a esto se implementó el sistema de acuerdo al alcance establecido, y se analizaron los resultados obtenidos. Con la implementación del sistema de control de la gestión se logró. Mejorar la organización de la interacción de los procesos de distribución y ventas. La alta dirección puede mejorar el desarrollo de la organización para realizar la mejora continua. Toda la implementación ayudó a tener un control en todas las áreas mediante indicadores y permitió aumentar el nivel de servicio hacia los clientes, dando un aumento en las ventas. Se redujo los problemas el problema de manejo adecuado del control de inventarios, evitando generar pérdidas en las ventas, mejorando la satisfacción de los clientes, lo que ocasionó un incremento paulatino de la demanda de los productos, además de mejorar el desarrollo de las ventas para mejorar el mercado. Moreno Rodríguez N., Tijo Tovar Sebastián C., Torres Rodríguez Nelsón D. (2012) en su Tesis orientada a implementar un Sistema de Gestión de Calidad basada en la norma ISO 9001 en el puerto marítimo de Barranquilla, reportaría importantes ventajas comerciales, fundamentalmente en el área comercial, ya que su fundamento en la calidad implica una transformación tanto de sus aspectos operacionales como logísticos, en la medida que busca atraerá a los clientes que buscan eficiencia y calidad en los servicios, en armonía con los fundamentos comerciales de un mundo en permanente interconexión. Los puertos de Buenaventura y Santa Marta, son duda algunas de los mejores resultados tienen en sus servicios, así como en gestión de calidad, las implicancias de éstas se ven reflejadas en las cifras que muestran que los mayores niveles de importación y exportación provienen de dichos puertos. Las certificaciones abarcan tanto los procesos financieros, como de medio ambiente y calidad, es decir se contemplan en su integridad, en la medida que se ha comprendido 6 que la calidad implica tanto los factores administrativos, como logísticos y financieros, buscando siempre brindar una mejor atención a los usuarios. Se demuestra que: La implementación del SGC, comprendido de manera integral, permite repensar a las empresas, en este caso el Puerto de Barranquilla, comprendiendo que el manejo debe ser mediante procesos y mediante la gestión integral, donde se integren todos los actores comprometidos en el trabajo y desarrollo del puerto, permitiendo del reconocimiento de la mejora de los servicios para conservar a los clientes y potenciar el crecimiento del mismo, lo que sin duda alguna constituye un valor agregado muy importante para mostrar, sobre todo en un mundo globalizado en donde permanentemente se firman tratados de libre comercio, lo que potencia el trabajo que se desarrolla en los puertos, sobre todo entendido que son estos los principales medios de transporte de cargas en importación y de exportación del país.  Antecedentes Nacionales  Apaza Rojas, José L. (2013) En su informe de tesis describe la participación de aportes en la implementación del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 en la Gerencia de Auditoría y Procesos de Supermercados Peruanos S.A., cuyo objetivo principal fue diseñar e implementar un sistema de la calidad que permita actual a la Gerencia bajo proceso planificados y en el ciclo permanente de mejora continua, así como cumplir con las expectativas del cliente interno. Como metodología se utilizó el programa por resultados indicado por una consultoría externa, la misma que relevó los procesos para adecuarlos a los requisitos exigidos por la norma ISO 9001; cada miembro del equipo de trabajo fue capacitado en la interpretación de la norma, así como también se formaron auditores internos de calidad. Toda actividad se llevó a cabo en conjunto con miembro de la empresa. Se concluye que: Con la implementación en cuestión, están: Superar los problemas identificados y con ello se cumplieron los objetivos del proyecto, se obtuvieron mejoras en los procesos, se mejoró la calidad y rapidez en los servicios prestados al cliente y se creó una nueva perspectiva para el negocio que aseguraba una verdadera planeación estratégica y oportuna implementación de mejoras. 7 Bustamante Gamarra Esther E., Lozano Ruiz Klary M. (2015) Esta tesis, enmarcada dentro de la línea de Tecnologías de Información y la Comunicación, se enfocó en el desarrollo de una Aplicación WEB para la mejora de la gestión de Inventarios de la empresa Lima Motor S.R.L. utilizando la tecnología de identificación por Radio Frecuencia (RFID). Los puntos de ventas de la empresa Lima Motor S.R.L., no contaban con procesos automatizados para la gestión de inventarios de sus vehículos automotores menores, se realizaban de forma manual, por lo cual se identificó la necesidad de automatizarlos y poderlos hacer màs eficientes. Se planteó como objetivo el desarrollo de una Aplicación Web basado en el Modelo de Revisión Continua y se utilizó la Tecnología RFID en la mejora de la Gestión de Inventarios de Vehículos Automotores Menores en la empresa Lima Motor S.R.L., lo cual permitió realizar transferencias de vehículos entre los puntos de venta, registrando sus entradas y salidas, actualización de stock, toma de inventario y reportes de tiempo de rotación. Se concluye que: La hipótesis planteada, en la que se compararon los resultados de la Aplicación Web con registros manuales manejados anteriormente. La prueba realizada con la Aplicación Web determinó que el grado de certeza es de un 95% registrando sus entradas y salidas, actualización de stock, toma de inventario y reportes de tiempo de rotación. 8 1.6 Marco Teórico 1.6.1 Sistema de Información y Gestión de Procesos de Calidad en Almacenes. Autores como Rashid (2002) y Laudon (2001) sostienen que en los últimos treinta años se han distinguido, primero, por el auge de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TUCS), y segundo, por el grado progresivo de influencia de estas nuevas tecnologías dentro de las empresas. La gran influencia de las TICS en las empresas es debido a la masiva adopción, por parte de estas, de sistemas de información para llevar a cabo su gestión técnica y administrativa. “El nuevo entorno económico competitivo que surge en la década de los noventa, cuyas características son la globalización y la transformación de las economías industriales, impuso a las empresas y a sus administradores a afrontar nuevos desafíos” según cita Santiago Baos (2006) (Citado por De Haro Martínez, Víctor M., 2012; pág.13). Desde ese marco de referencia la necesidad de participar de manera eficiente y eficaz en los mercado como para mejorar la calidad de los sistemas productivos y/o sus servicios, las organizaciones necesitan sistemas de información eficientes, los sistemas de información según nos explican Cegarra y Wandosell (2005) se tratan de sistemas de apoyo que proporcionan información para las distintas actividades que constituyen el proceso de formulación de una estrategia empresarial, implementar dicha estrategia y finalmente llevar u control estratégico que se integren con el concepto de sistema de información clásico destinado, fundamentalmente, a proporcionar información para la ejecución de las decisiones que en una empresa se adopten. Por otro lado, cabe destacar que los sistemas de información han sufrido un cambio de posición durante los últimos años. En los primeros años la gestión informática destinada a la empresa se establece dentro de una posición operativa, es decir, se destinada a cuestiones técnicas tales como el control de inventarios o el cálculo de nóminas, es decir, aplicaciones sencillas y concretas dentro de la organización. Actualmente, con el auge de estos sistemas informáticos, las organizaciones se orientan a desarrollar ventajas competitivas dentro de la organización, su finalidad es, adquirir una posición estratégica, ya que estos afectan a las decisiones que deben tomar los responsables de una organización, cómo se ha de planificar y qué y cómo ha producir la organización diferentes productos o servicios (Op cit., pág. 13) 9 Por otra parte, autores como Bourlakis y Bourlakis (2006), Pokharel (2005). Sassi (2006), plantean que las TIC en la cadena de suministro y la gestión de almacenes contribuyen a reducir la complejidad en sus flujos de información, al mejoramiento de la coordinación de los procesos y actores relacionados, al incremento de la eficiencia operacional y al aumento de la rentabilidad de la empresa y su cadena de suministro. Esto justifica la necesidad que estas TIC sean planeadas, implementadas e integradas a las empresas que consideran la estructura de la organización, capacidad de inversión y sus necesidades operacionales. Orientándose en ese mismo enfoque, Hackman, Frazelle, Griffin, Griffin y Vlasta (2001) describen la importancia de los flujos de información en la gestión de almacenes, los cuales son la base de su planeación, operación y control. Adicionalmente, resaltan el uso de TIC como el WMS (Warehouse Management System, Sistema de Administración de Almacenes en español) y el LMS (Labor Management System, Sistema de Administración del Personal, en español) que se apoyan que la gestión de dichos flujos se realice adecuadamente (Las TIC), De otro lado, Correa y Gómez (2009) realizaron un estudio del estado del arte y la utilización de las TIC en la cadena de suministro, incluyendo su aplicación en las empresas colombiana, destacando que el uso de estas generalmente conlleva la reducción de costos y mejoramiento del flujo de información entre sus actores y operaciones. En lo relacionado con aplicación en Colombia, estos autores indican que las pequeñas y mediana empresas no suelen implementarlas por desconocimiento o capacidad de inversión, de allí la importancia de identificar y precisar que las TIC que son aplicables en la gestión de almacenes se enfocan principalmente a la cadena de suministro y la relacionada con la gestión de almacenes requieren de un análisis particular. Méndez, López, Rodríguez y Francesco (2007) describen que el uso de las TIC impacta en la eficiencia de la empresa, componente esencial en la gestión de la cadena de suministro. En lo que respecta a la gestión de los almacenes es un elemento clave para lograr el uso óptimo de los recursos y capacidades del almacén dependiendo de las características y el volumen de los productos a almacenar. Poirier y Reiter, (1996) destacan algunos principios para una óptima gestión de los almacenes. Ellos consideran, la coordinación con otros procesos logísticos el equilibrio en el manejo de los niveles de inventario y en servicio al cliente y la flexibilidad para adaptarse a los cambios de un mundo empresarial globalizado. De esta manera, Malcahy (1993), Urzelai (2006), Mauleón (2006), y Harnsberger (11997) indican los objetivos a buscar con la gestión de almacenes son:  Objetivos 1. Minimizar.  El espacio empleado, con el fin de aumentar la rentabilidad  Las necesidades de inversión y costos de administración de inventarios  Los riesgos, dentro de los cuales se consideran los relacionados con el personal, con los productos y con la planta física.  Pérdidas, causadas por robo, averías e inventario extraviado 10  Las manipulaciones, por la cual los recorridos y movimientos de las personas, equipos de manejo de materiales y productos, deben ser reducidos a través de la simplificación y mejora de procesos.  Los costos logísticos a través de economía de escala, reducción de faltantes y retrasos en la preparación de despachos. 2. Maximizar  La disponibilidad de productos para atender pedidos de clientes  La capacidad de almacenamiento y rotación de productos  Operatividad del almacén  La protección a los productos Cabe destacar que los dos primeros objetivos de maximización son parcialmente contrapuestos, por lo cual se debe equilibrar su nivel de implementación, debido a que, a mayor capacidad de almacenamiento se tiende a reducir la operatividad en el almacén.  Procesos de la Gestión de los almacenes Los procesos de la gestión de almacenes son los que permiten que este cumpla con sus objetivos. Debido a su importancia, se presentan algunas generalidades y características de sus procesos de recepción, almacenamiento, preparación de pedidos y despacho. Dentro de los autores se consideran a Rouwenhort, Reuter, Stockrahm y von Houtum, Mantel y Zijm (2000), Urzelai (2006), Frazelle y Rojo (2006), Van Den Berg (2007) y Jones (2006) La tabla 2, describe en resumen este tipo de proceso.  Sistemas de Almacenamiento  Los sistemas de almacenamiento buscan la combinación de métodos y equipos para optimizar el almacenamiento de productos. Estos suelen ser variables y su uso depende de los recursos disponibles y las características de los productos. Estos suelen ser variables y su uso depende de los recursos disponibles y las características de los productos manejados por la empresa. Describe que dentro de los sistemas se considerar: a) Almacenamiento en bloque o arrume negro b) Estanterías para cajas, cargar ligeras y pallets. En la tabla 3, se presenta una breve descripción de uno de los sistemas de almacenaje. Se observa (Tabla 3) que existe una diversidad de sistemas de almacenamiento, lo que implica que, para garantizar su adecuada operación, se 11 recomienda evaluar las características de los productos, la unidad de almacenamiento, los elementos y/o equipo de manipulación, los costos de operación y las TIC disponibles para la identificación y ubicación de los productos de dichos sistemas dentro del proceso de selección Tabla 2 Recepción, Control e inspección Almacenamiento  Descargar el camión y registrar los  Ubicar los productos en las productos recibidos. posiciones de almacenamiento.  Inspeccionar cuantitativa y  Dentro de la organización del cualitativamente, los productos almacén, se debe considerar la recibidos para determinar si el categorización ABC, la cual prioriza producto cumple o no con las las posiciones y productos por nivel condiciones negociadas. de rotación.  Distribuir los productos para su  Almacenar el producto en el área de almacenamiento u otros procesos reserva o recuperación rápida. que lo requieran.  Guardar físicamente los productos hasta que sea demandado por el cliente. Preparación de pedidos Embalaje y Despacho  Consiste en la preparación y  Chequear, empacar y cargar los adecuación de las órdenes de vehículos en el medio de transporte. pedidos para atender las necesi-  Establecer políticas para ubicar las dades de los clientes. unidades de carga en camiones en la zona de cargue.  Recuperación de los productos  Preparar los documentos de despacho, desde su ubicación de incluyendo facturas, lista de chequeo, almacenamiento para preparar los etiqueta con dirección de entrega, entre pedidos de los clientes. otros    Establecimiento de políticas acerca de diseño y distribución de la zona de preparación de los pedidos, según las características de órdenes y clientes. Existen diferentes TIC que pueden ser utilizados para mejorar la eficiencia y utilización de los sistemas de almacenaje, tales como WMS, RFID y picking to light y voice. Cabe señalar que estos tipos de TIC son aplicables a los diferentes tipos de almacenamiento descritos, ya que su objetivo es apoyar su planeación, ejecución y control de sus 12 operaciones y recursos, basándose en información y procedimientos para gestionar los productos en inventario de materia prima, producto en proceso y terminado. Equipo de manipulación de productos: segùn Urzelai (2006) estos permiten el movimiento de los diferentes productos a través de los procesos de almacén. Los sistemas de información o TIC: según Ballou (2004), estos sistemas permiten el registro, administración y control de la información generada por los procesos logísticos, incluyendo la gestión de almacenes. Tabla 3. Sistemas de almacenamiento Almacenaje en bloque o arrume negro En este tipo de almacenamiento las unidades de carga se almacena una encima de otra y no se utiliza ningún tipo de estructura de almacenamiento, por lo cual, la altura de apilamiento depende de las características de los productos y la utilización del sistema FIFO (Firts in First Out) o PEPS (Primero en entrar, primero en salir) se hace poco viable según Mauleón (2003) Almacenamiento en Silos Son un modo de almacenamiento en granel que puede ser diseñado para un solo producto o para múltiples, se utilizan generalmente para granos, cereales, materiales de construcción y líquidos. Almacenamiento en Estantería  La utilización de una estructura para el almacenamiento de las unidades de carga ligera.  Utilizado para productos livianos y poco peso.   Pallets. Es el sistema más utilizado por las empresas, el peso de las unidades de carga es  soportado por la estructura y permite la utilización de FIFO.   Paletización compacta. Es un bloque compacto de profundidades en el cual no existen  pasillos, por  lo cual se optimiza  la utilización del espacio. A su vez esta estantería se  divide en el Drive‐in y Drive through, de las cuales la primera solo permite LIFO (Last In  First out) y la segunda permite tanto FIFO como LIFO.   Paletización Móvil.  Es  una  estantería  compacta  que  tiene  la  capacidad  de  abrirse  y  cerrarse, por lo cual elimina el problema de acceso al stock de la estantería anterior y  permite el FIFO.   Paletización Dinámica.  Es  un  sistema de  almacenamiento  compacto  el  cual  tiene un  grado  de  inclinación,  por  medio  del  cual,  se  desliza  el  pallet  por  gravedad  al  otro  extremo. Solamente se permite el flujo de productos FIFO.   Estanterías  Especiales.  Son  aquellas  diseñadas  para  el  manejo  de  productos  con  características especial o cuando se requiere que se adapten a un espacio físico, una  gestión FIFO o LIFO o adaptarse a medios de manipulación de especiales.  Entre los recursos utilizados en la gestión de almacenes cabe resaltar que se pueden agrupar en dos grandes categorías que son utilizadas en sus procesos y actividades. Equipos de manipulación de productos: según Urzelai (2006) estos permiten el movimiento de los diferentes productos a través de los procesos del almacén. Sistemas de información o TIC: según Ballou (2004), estos sistemas permiten el 13 registro, administración y control de la información generada por los procesos logísticos, incluyendo la gestión de almacenes. 1.6.2 TIC Aplicadas en la Gestión de Almacenes Las TIC se han convertido en un medio para agilizar, flexibilizar y mejorar el intercambio de información y operaciones utilizadas en la gestión de almacenes. En el Gráfico 1 se presenta la aplicación y cubrimiento de las TIC en los procesos identificados. En este gráfico se observa que el WMS es la tecnología fundamental para poder integrar y controlar las demás TIC presentes en los procesos de gestión de almacenes. Igualmente, en la Tabla 4 se describe cada una de las TIC incluidas en el Gráfico 1. Estas TIC han sido planteadas por diferentes autores (Ballou, 2004; Berenguer y Ramos, 2003; Tompkins y Harmelink, 2004; Urzelai, 2006), e instituciones (GS1 Colombia, 2008; SCE-Group, 2008). En el Gráfico 1 se observa que algunas de las TIC identificadas son transversales a los procesos de la gestión de almacenes desde su proceso de recepción y control hasta el despacho, contribuyendo a funciones de identificación y trazabilidad como el código de barras y el RFID. Por otro lado, existen algunas TIC que son específicas de procesos como el picking to light y voice, el cual se aplica al proceso de preparación de pedido. GESTIÒN DE ALMACENES WMS LMS PROCESOS EN ALMACEN RECEPCIÒN PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE INSPECCIÒN Y ALMACENAMIEN PREPARACIÒN Y CONTROL TO EMBALAJE DESPACHO PICKING TO LIGTH/VOICE YMS CÒDIGO DE BARRAS /RFID SCE 14 En la grafico 1 se observa que las TIC en la gestión de almacenes cubren diversas aplicaciones, las cuales se utilizan para la identificación y trazabilidad de productos tales como el código de barras y radiofrecuencia, o para el almacenamiento y toma de decisiones tales como las WMS, LMS y YMS. Las descripciones de las TIC mencionadas en la Tabla 4 se complementan con la información de las Tablas 5, 6, 7, 8, 9 y 10, las cuales contienen las funcionalidades, requerimientos de hardware, software y proveedores nacionales e internacionales de cada una de ellas a excepción del SCE (Supply Chain Execution, Ejecución de la Cadena de Suministro en español), debido a que es una integración del WMS, LMS, YMS, RFID y otras tecnologías que se describen más adelante. Como fuente adicional de información de estas TIC se puede consultar el artículo Tecnologías de Información en la Cadena de Suministro (Correa y Gómez, 2009). Adicionalmente (ver Tabla 4), se describe la aplicación de dichas TIC en los procesos relacionados con la gestión de almacenes.  WMS (Warehouse Management System – Sistema de administración de almacenes) Es una TIC que apoya la planeación, ejecución y control de sus procesos, desde la recepción pasando por su acomodo, almacenamiento y preparación de pedidos hasta su despacho. Adicionalmente, considera la gestión de sus recursos, tales como equipo de manejo de materiales, personal y costos. En la Tabla 5 se revisan algunas funcionalidades, software, hardware y proveedores, tomados de Tompkins y Smith (1998), Ballou (2004), Mentzer (2001), Tompkins y Harmenlink (2004) y Plenert (2007). Tabla 5 WMS Funciones/ Aplicaciones • Programación de tareas en el almacén, asignación del personal, equipo de manejo de materiales, reglas de ejecución de procesos, gestión de movimiento del personal (colocación y extracción de cargas). • Planeación y trazabilidad de actividades en la gestión de almacenes como: registro de utilización del personal y equipos por hora, medición de la ocupación del almacén y la eficiencia de las operaciones. 15 • Procesamiento de órdenes según la capacidad, necesidad de servicio y requerimientos de recogida de productos, junto con la sincronización y aplicación de diferentes técnicas como: olas, lotes, preparación por zonas. • Generación de Advanced Shipment Notification (ASN), los cuales sirven para avisar la recepción de pedidos. • Slotting o gestión de ubicaciones óptimas para los productos. • Conexiones con aplicativos web o sistemas de información a través del cual los usuarios tienen acceso a información del almacén, inventarios, ubicación de los productos y otros aspectos de la gestión de almacenes. • Administración de patios, inventarios de trailers ubicados fuera del depósito, puertos a asignar a camiones, y programación, registro y control de operaciones de crossdocking en la entrada y salida de trailers. • Generación de órdenes de trabajo que adicionan valor al servicio, como: clasificación por precio, empaque y asignación de inventarios, incluyendo reglas para gestionar su rotación. • Recomendación acerca de cajas a utilizar según la cantidad, ciclo de vida, tipo de productos y volumen de los pedidos. • Planeación y control de rutas de procesos de la gestión de almacenes. Software  • Integración con sistemas automáticos de identificación y recolección de información (RFID, código de barras, sistemas picking to light). • Integración con sistemas automáticos de manejo de materiales (carruseles, sistemas AVG’s, transelevadores, etc.). • Capacidad de integrarse e intercambiar datos con el sistema ERP u otros sistemas de información. • Sistemas abiertos (UNIX/LINUX, Windows, web). • Arquitectura cliente/servidor o web. • Interfaz gráfica y bases de datos. Hardware  • Etiquetas, lector y antenas para radiofrecuencia. • Lector y etiquetas para código de barras. • Servidor WMS y PLC para automatizar operaciones y recursos del almacén. Plataforma/ Proveedores Ciudad Disponible en:       INFOR       WAREHOUSE MANAGEMENT Bogotá http://www.infor.com  SYSTEMS WMS 9.0       Taylor ED Medellín http://www.logistica.net.co/espannol/software      .htm        WMS 9.0 Bogotá http://www.es.atosorigin.com              Suite-SysTech LAB WMS Bogotá http://www.mind.com.co               16 En la Tabla 5 se observa que el WMS apoya los procesos de la gestión de almacenes y sus recursos asociados. Adicionalmente, su diseño y configuración depende de la capacidad de inversión y estructura de procesos de la empresa. Además, se identificó que, para maximizar sus beneficios, se debe implementar en conjunto con sistemas de códigos de barras o RFID, ya que facilitan, aumentan la velocidad y confiabilidad en la recolección de los datos.  LMS (Labor Management System – Sistema de manejo de personal) En la Tabla 6 se revisan algunas funcionalidades, software, hardware y proveedores de LMS, los cuales fueron tomados de autores (e.g. Tompkins y Harmelink, 2004), e instituciones (Mchugh Software International, 2008; PILOT, 2007). Tabla 6. LMS Funciones/ Aplicaciones • Mide el desempeño de los trabajadores respecto a unos métodos deseados para completar una tarea y reporta los resultados tanto al trabajador como al administrador, identificando las ineficiencias en los procedimientos utilizados.  • Incrementa el ROI (Return Over Investment) pero implica una alta inversión en licencias e integración con los sistemas de información, lo cual hace que el LMS no esté al alcance de operaciones de empresas pequeñas.  • Mejora la gestión de los costos de operación y entrega el correcto nivel de personal para el servicio necesario y en el tiempo en que se necesite.  • Su funcionalidad se ve valorada inversamente proporcional al grado de automatización de las operaciones.  • Permite pequeños incrementos en la productividad de la mano de obra de un almacén, lo que aumenta significativamente el ROI de la empresa debido a que la mayoría de los costos de un almacén se asocian con la mano de obra.  • Busca alcanzar el 100% de la productividad total para trabajos estandarizados y se ayuda evaluando la necesidad de mano de obra contra los recursos humanos disponibles.  • Ofrece funcionalidades relacionadas con el soporte a estándares, planeación y reportes de trabajo, incluyendo cálculo dinámico de metas y habilidad en determinar el costo de servicio para clientes específicos.  Software  • Desarrollo previo de métodos óptimos para realizar cada tarea y estandarizarlas (métodos y tiempos). 17 • La interfase y adaptación del propio LMS. • Sistema de información que tengan una estructura de datos similar a las de un WMS. Hardware  • Etiquetas, lector y antenas para radiofrecuencia.                • Lector y etiquetas para código de barras.                • Servidor que soporta el LMS.                Ciuda Plataforma/ Proveedores d Disponible en: Tompkins associates EE.UU http://www.tompkinsinc.com/systems/labor_ . management.asp  Watson, R.M. Labor http://www.unifocus.com/products/labor_financ Management EE.UU System . e/  forecasting_scheduling.jsp  LaborView Labor EE.UU http://www.acumendatasystems.com/LaborVIEManagement W.  Software . Asp  EE.UU http://www.manh.com/distribution_managemenManhattan Associates . t/ labor_management.html  HighJump Labor Advantage EE.UU http://www.highjumpsoftware.com/warehouse/. Labor/  En la Tabla 6 se identificó que el LMS se enfoca en mejorar la productividad del almacén a través de la adecuada programación, seguimiento y control del personal y recursos que participan en sus actividades. Adicionalmente se observó que sus funcionalidades en algunas ocasiones son incluidas en sistemas WMS robustos, como es el caso de Tecsys Latin America en Colombia que ofrece el WMS y LMS dentro del mismo software. Cabe destacar que la mayoría de proveedores identificados de esta tecnología se ubican en los Estados Unidos.  Código de Barras Es una tecnología que permite capturar datos e identificar productos y unidades de cargas, los cuales son manipulados a través de los diferentes procesos de la gestión de almacenes. En la Tabla 7 se revisan algunas de sus funcionalidades, software, hardware y proveedores, los cuales, fueron tomados de Monsoi (1994), Tompkins y Smith (1998), Berenguer y Ramos (2003), Frazelle y Rojo (2006), Gourdin (2006), Mauleón (2006), Jones y Cheng (2007) y GS1 Colombia (2008). En la Tabla 7 se 18 observó que el código de barras es un sistema de identificación de productos y captura de datos que facilita y apoya la gestión de almacenes, en especial el control de inventarios y la trazabilidad de los productos. Adicionalmente, se identificó que su fácil utilización y bajo costo de implementación han permitido su popularización en Colombia. Tabla 7. Código de barras Funciones/ Aplicaciones  • Es aplicable al producto que entra al almacén, a las unidades de manipulación o cargas unitarias de almacenaje, estibas, a las estanterías donde se almacena el producto, los muelles de carga y descarga. Esto para poder identificar y localizar el producto en cada zona del almacén. • Incrementa la velocidad de ingreso de datos al sistema, inclusive lo puede automatizar. • Agiliza la lectura de datos para la carga o descarga de inventarios (Kardex), y ayuda a la ubicación de la mercancía en el almacén cuanto se tienen codificados los espacios de almacenamiento. • Permite la identificación de unidades individuales (producto) y almacenamiento como: cajas y palets, lo cual agiliza su registro y trazabilidad. • Generalmente el costo de impresión de los códigos de barras es bajo, la tinta se puede aplicar directamente en el embalaje del producto o en una etiqueta. • Existen varios tipos de códigos de barras con sus respectivas características (caracteres numéricos o alfanuméricos, la longitud de los caracteres, el espacio que debe ocupar el código, la seguridad), donde las simbologías (primera y segunda dimensión) están diseñadas para resolver problemas específicos de acuerdo al tipo de necesidad de identificación interna del almacén y de las necesidades externas como la comercialización y distribución. • Suele ser utilizado para alimentar diferentes TIC logísticas en la gestión de almacenes como: WMS, YMS, LMS, entre otros. Software  • Base de datos que soporta la captura de datos e identificación de productos. • Prefijo de compañía. • Codificador y decodificador para la carga y descarga de datos en el sistema. • Integración y sincronización de datos leídos con el código de barras con otras TIC logísticas (ERP, WMS, LMS, entre otros). Hardware  • Adhesivos en el caso en que el código pertenece a un elemento del almacén al cual no se puede imprimir directamente el código. • Lectores de códigos estacionarios (fijo), portátiles (vía radio frecuencia) o automáticos según la necesidad en los procesos del almacén. • Interfaz de código de barra (decodificador electrónico). • Terminal manual, PC o sistema central para recibir y utilizar los datos decodificados. • Impresora de códigos de barras. Puede ser impresión sobre el producto o sobre adhesivos. 19 Plataforma/ Proveedores Ciudad Disponible en:       Servibarras Medellín http://www.servibarras.com              Línea Data Scan Medellín http://www.linea.com.co              Equipos y Soluciones Bogotá http://www.equiposysoluciones.c      om        Embopack Bogotá http://www.embopack.com              Avery Dennison Medellín http://www.averydennison.com               Sistema de identificación por radiofrecuencia En la Tabla 8 se revisan algunas funcionalidades, software, hardware y proveedores de RFID, los cuales, fueron tomados de Chow, Choy, Lee y Lau (2006), Glover y Bhatt (2006), Berenguer y Ramos (2003), Tompkins y Harmelink (2004), Tompkins y Smith (1998), Cole y Ranasinghe (2007), Lee, Cheng y Leung (2009) y (Correa, Álvarez y Gómez, 2010). Tabla 8 Sistema de Identificación por Radio Frecuencia Funciones/ Aplicaciones • Es utilizada en la manufactura, distribución física de bienes, shipping o cargamento y administración de inventarios. • Dentro de la gestión de almacenes se utiliza para la Identificación y control de productos y manipulación de materiales en el centro de distribución. • Con la ayuda del RFID, empresas han reportado 35% y 88% de mejoramiento en la productividad de actividades y disminución de errores de papeleo. • Identificación de productos en tiempo real que facilita la planeación de rutas de preparación de pedidos y el apoyo a la toma de decisiones acerca de la utilización de equipos al mínimo costo. • Facilita las operaciones de crossdocking debido que por medio de este se identifican las cargas a recibir y se agiliza el proceso de despacho. • El RFID es estandarizado a través del EPC (Electronic Product Code) el cual es un estándar a nivel mundial para aplicaciones en la cadena de suministro. • Permite capturar información para alimentar el WMS. • Operaciones de prerrecepción de cargas, debido a que el proveedor identifica los pallets antes de despacharlos y cuando los recibe el cliente elimina el proceso de identificación de cargas. • Procter & Gamble, por ejemplo, incrementó la velocidad de carga en un 40% y disminuyó los errores y costos, debido a la reducción de operaciones en el almacén. Software  20 • En la parte informática se considera los elementos del EPC, los cuales son el estándar del RFID. • EPC (Electronic Product Code), el cual es un número único con el que se identifican los productos, es un elemento intangible. • Software Middleware: software que actuará como sistema nervioso de la red, encargado de la administración y movimiento de los flujos de datos EPC. • ONS (Object name service) servicio de red automático que permite que un computador pueda acceder a un sitio en la WWW, de tal manera que se pueda obtener información de los productos. • Servidor PML -Physical Markup Language: servidor para almacenar información adicional de los productos mediante un lenguaje estándar que facilita intercambio de información. Hardware  • Lectores: pequeñas antenas que recogen las señales emitidas por los tags y las retransmiten a una computadora que procesa la información. La distancia entre el lector y el tag depende de la potencia del lector y de la frecuencia de onda. • Un PC dentro del almacén que comanda las operaciones y se comunica a través de terminales que conectan con los operarios para dar las órdenes. • Un computador central o servidor, el cual soporta el software. • Las antenas son de diferentes tamaños y formas, pueden ser móviles o estacionarias. Plataforma/ Proveedores Ciudad Disponible en:          Infotrack Medellín http://infotrack.com.co/site/index.php?option=com_frontpage&Itemid=1  Tyco Fire & http://www.adt.com.co/           Security / Bogotá Sensormatic                     Tan Colombia Medellín http://www.tann.com.co/           En la Tabla 8 se observó que esta TIC busca mejorar el flujo de productos e información en el almacén a través del seguimiento y control de los productos en los muelles de entrada y despacho. Se identificó que esta tecnología utiliza el RFID o el código de barras como sistema de captura de información y en ocasiones sus funcionalidades son integradas a sistemas WMS. Finalmente, se observaron algunos proveedores en Estados Unidos y Canadá, mientras en Colombia Tecsys Latin America fue el único proveedor identificado.  Picking to light y voice – Recogida por voz y luz Son TIC que apoyan la ejecución del proceso de preparación de pedidos eliminando el uso de papeles y sincronización con otras tecnologías como el WMS, LMS o YMS, para mejorar la eficiencia y eficacia en la gestión de almacenes. En la Tabla 9 se revisan algunas de sus funcionalidades, software, hardware y proveedores, los cuales, 21 fueron tomados de Tompkins y Harmenlink (2004), Frazelle y Rojo (2006), Novak (2006), Urzelai (2006) y Working Machines (2008). Tabla 09 Picking to light y voice – Recogida por voz y luz PICKING TO VOICE PICKING TO LIGHT Funciones/ Aplicaciones • Se elimina el uso de papel, de • Esta tecnología permite aumentar la tarjetas y marcaciones por velocidad, parte del operario que disminuir errores, movimientos y tiempo en las recolecta el pedido. Las operaciones de recogida de productos. manos y ojos del operario • Permite a través de display o pantallas están libres en un 100%, observar permitiéndose así la localización y cantidad de productos que se combinación de tareas, van a recoger. reducción de tiempos de • Sistemas avanzados que poseen displays procesos. multidígitos, • El sistema utiliza un código o que permiten a los operadores realizar PIN para ubicar la mercancía recogidas sin mucho entrenamiento. en el almacén, y se lo • Este sistema permite las operaciones de comunica en forma auditiva al preparación operario. de pedidos con las manos libres, lo cual • El sistema guía en tiempo real permite mejorar su confiabilidad. al operario sobre el lugar • Es compatible con los sistemas de donde debe recolectar el identificación producto y las cantidades. El y captura de información de radiofrecuencia operario retroalimenta al o código de barras. sistema con su voz para que se hagan las respectivas descargas de inventario. Software • Identificación y codificación • WMS a través de los cuales se programan las de las ubicaciones del operaciones de preparación de pedidos. almacén. • WMS a través de los cuales se programan las operaciones de preparación de pedidos. Hardware • Terminales portátiles para el • Display con botón de confirmación. operario que consiste en una • Accesorios adicionales (como signal lights, diadema con micrófono y una Intelligent signal towers, básculas, interfaces terminal portátil receptora de variados de scanners, impresoras, etc.). señales. • Tags y antenas de RFID o lectores de códigos • Recargadores de baterías de de barras, los cuales se conectan con el transmisores. 22 software y activan los displays. Plataforma/p Ciudad Disponible Plataforma/p Ciudad Disponible en: roveedores en: roveedores Voice- EE.UU. http://www.v Ipti EE.UU. http://www.ipti.net/ Directed ocollect.com/ Distribution® Savoye U.K. http://www.s Pick to light España http://www.picktolight.es Logistics avoyelogistic system s.com Dematic EE.UU- http://www.d FKIlogistex EE.UU. http://www.intelligrated.com/soft BRA- ematic.com ware/order_fulfillment_software MEX En la Tabla 9 se identificó que estas tecnologías permiten mejorar las operaciones de recogida y el control del inventario debido a su capacidad de manejo de información en tiempo real y la utilización de sistemas de identificación como la RFID y código de barras. En cuanto a proveedores, durante la revisión bibliográfica se identificaron varios en los Estados Unidos y Europa, mientras en Colombia no se encontró ninguno.  YMS (Yard Management System – Sistema de manejo de patios) En la Tabla 10 se presenta información de las principales aplicaciones, sistemas de hardware, software y proveedores de esta tecnología a nivel internacional (debido que en Colombia este sistema no ha alcanzado alto grado de utilización), tomada de Gattorna, Ogulin y Reynolds (2003), Tompkins y Harmenlink (2004), Ross (2004), e instituciones como Tompkins Associates (2008). Tabla 10 YMS (Yard Management System – Sistema de manejo de patios) Funciones/ Aplicaciones • Permite controlar el flujo de tráfico y las actividades asociadas con las plataformas de recepción y despacho (muelles) y el patio de operaciones. • El YMS ayuda a controlar, rastrear el inventario y el estado de camiones y contenedores que se tienen en los patios del almacén, para poder así maximizar el flujo de inventario. • Informa el tiempo en el cual los camiones o contenedores han estado en el patio del almacén, e igual informa si estos se encuentran cargados o sin cargar. • Ayuda a establecer prioridades a los camiones y contenedores que llevarán ítems de urgencia, recibiéndolos de primero. • Tags de RFID se aplican a los tráiler una vez entran en el patio y se remueven cuando el trailer lo abandone. El YMS localiza de inmediato la posición del tráiler en el patio utilizando un arreglo de antenas. • Contribuye al rastreo y seguimiento del movimiento de los tráiler a través de tecnología de localización en tiempo real. • Suele ser un módulo funcional del WMS (Ross, 2004). 23 Software  • WMS, software para procesamiento de información proveniente de RFID o código de barras Hardware  • Sistema de código de barras (ver Tabla 7) • Sistema de Radio Frecuencia (ver Tabla 8) Plataforma/ Proveedores Ciudad Disponible en:       Tompkins associates EE.UU. http://www.tompkinsinc.com/systems/labor_       management.asp        Yard Smart Canadá http://www.c3solutions.com              Retalix Yard Management EE.UU.-Israel http://www.retalix.com/index.cfm?pageid=550               Tecsys Latin America Colombia http://www.tecsyslatinamerica.com              En la Tabla 10 se observó que esta TIC busca mejorar el flujo de productos e información en el almacén a través del seguimiento y control de los productos en los muelles de entrada y despacho. Finalmente, se observaron algunos proveedores en Estados Unidos y Canadá, mientras en Colombia Tecsys Latin America fue el único proveedor identificado. Finalmente, se puede indicar que a nivel general la TIC presenta funcionalidades diferentes y complementarias que contribuyen a la reducción de costos, mejoramiento de procesos y simplificaciones de sus operaciones, lo cual puede conllevar al aumento de la eficiencia y productividad en la empresa y la cadena de suministro, basándose en flujos adecuados de información. Por otra parte, se identificó que el WMS se considera la tecnología más importante de la gestión de almacenes, debido a que presenta funcionalidades de planeación, ejecución, control e integración de sus operaciones, y es la base de ejecución de otras tecnologías descritas, tales como LMS, código de barras, radiofrecuencia, YMS, y picking to light y voice. Inclusive, estas últimas TIC apenas están comenzando a ser utilizadas en Colombia debido a que se identificaron pocos o ningún proveedor a nivel nacional. Por último, se recomienda que antes de seleccionar alguna de las TIC para su implementación, se debe realizar un análisis de necesidades y beneficios operacionales y económicos para que una empresa la adopte. En el Perú, la implementación de las Tics, es muy variada; ocupa el lugar número 55 (de 77 países) en el “índice de percepción de logística” que identifica aquellos países con la mejor infraestructura en uso durante las operaciones de logística y la calidad de la infraestructura. Exigiendo la necesidad de incrementar la capacidad de 24 automatización para mejorar no solo la rentabilidad de la empresa, también la capacidad y calidad del servicio a los usuarios.1 El Perú ocupa el lugar número 55 (de 77 países) en el “Índice de Percepción de Logística” que identifica aquellos países con la mejor infraestructura en uso durante las operaciones de logística y la calidad de la infraestructura2. JUST – IN – TIME La metodología “justo a tiempo”, del inglés just-in-time (abreviado JIT), lleva décadas aplicándose a los procesos de fabricación, pero la globalización de los mercados, el aumento de la competitividad y el auge del comercio electrónico ha hecho que los métodos JIT se estén adaptando a la logística a lo largo de toda la cadena de suministro. El origen del sistema (Just-in-time) Durante los años 50 y lo largo de los 60 y los 70, en Japón se fueron desarrollando y perfeccionando sistemas de producción que permitieran una mayor eficiencia, una respuesta más rápida en el mercado y una menor necesidad de almacenar gran cantidad de inventario en fábrica. Destacó el sistema promovido por las plantas de fabricación de automóviles de Toyota, lo que se conocería como el sistema TPS (Toyota Production System) o simplemente Just-in-time. No sería hasta la década de los 80 cuando este sistema se extendería a las fábricas occidentales. En su origen, lo habitual era que las fábricas siguieran un sistema push, donde cada fase del proceso de fabricación acumulaba su producción que iría siendo retirada por la fase siguiente. La gran revolución del sistema Just-in-time como sistema de producción fue que seguía un sistema pull, donde cada fase de la producción solicitaba a la fase anterior lo que necesitaba cuando lo necesitaba. De esta forma, sólo se producía lo que era necesario cuando realmente era necesario y en la cantidad necesaria, reduciendo al mínimo la acumulación de inventario. Para comunicar las demandas de una fase a la fase anterior, se creó el sistema Kanban basado en etiquetas de instrucción. Esto obligó a optimizar todas las fases de fabricación, así como el funcionamiento coordinado con proveedores y clientes. 1 López Cervantes José A. (2013) Análisis y propuesta de mejora del ciclo de almacenamiento de materiales de una empresa de consumo masivo mediante el uso de las tecnologías de la información y comunicación. Tesis para optar el título de ingeniero industrial. PUCP, Lima-Perú, Pág. 15. 25 Justo a Tiempo - (Just-in-time) La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas. La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los productos y servicios. Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo. El modelo es realmente sencillo, y asombra que esta simpleza sea una de las bases para fabricar motocicletas con inventario de un día y refrigeradores con inventarios de una semana o menos. Para los directores fuera de Japón, el Kanban puede parecer solamente como un método de producción puro que tiene poco o nada hacer en el ambiente circundante. Esto es un error. En cambio, el concepto toma la forma en la aplicación, en la interacción cercana entre el trabajo y la administración, y más importante, implica a clientes internos y externos. Se identifica al Kanban como sistema de producción que delinea muchos de sus elementos a partir de dos fuentes primarias: re-ingeniería industrial, y la de la fuerza de trabajo de la dirección (japonesa) de Kanban. Logística (Just-in-time) JIT aplicado a los sistemas de producción aumenta la presión sobre la logística, que requiere funcionar con la máxima eficacia. La metodología JIT exige que la relación entre los diferentes proveedores (materias primas, componentes, servicios) y sus clientes B2B sea fluido, con una comunicación abierta y eficiente. Con la globalización de los mercados, una mayor competitividad y el auge del comercio electrónico, los consumidores demandan mayor variedad de productos y con tiempos de entrega más reducidos. Un enfoque tradicional tendería a aumentar aún más los stocks de seguridad para afrontar las fluctuaciones en las demandas, pero la evolución de los mercados y del comportamiento de los consumidores exige, en su lugar, un planteamiento que se centre en cadenas de suministro más eficientes. El sistema Just-in-time ha ido extendiendo su aplicación más allá de los sistemas de producción, hablándose ya de logística just-in-time que aplica los principios JIT al servicio al cliente, a la preparación de pedidos, a la gestión del inventario y al transporte. En la gestión de la cadena de suministro (supply chain management o SCM) son necesarios almacenes en aquellos puntos de la cadena donde la mercancía deba 26 detenerse. Bien para su almacenaje hasta su venta, bien para su distribución geográfica o su almacenaje temporal a esperas de su transporte. Los almacenes también han de seguir los mismos principios JIT, requiriendo que se elimine todo aquello que pueda ser considerado innecesario: agilizando las tareas depicking en la preparación de pedidos, utilizando sistemas de automatización que reduzcan los errores de inventario, agilizando las tareas relacionadas con la logística inversa, optimizando los recorridos de carretillas elevadoras o de operarios de almacén y utilizando los sistemas de estanterías metálicas más apropiados para cada nivel de rotación y flujo de mercancía. Preparación automática de pedidos (Just-in-time) Una de las formas más eficientes de mejorar el rendimiento de los almacenes es mediante sistemas de preparación automática de pedidos. La dispensación automática Disban H diseñada por ATOX Soluciones Tecnológicas permite la preparación de pedidos a muy alta velocidad de forma totalmente automática y sincronizada con el software de control de stock. De esta forma, se eliminan los errores de inventario durante la operación. Los dispensadores automáticos de ATOX son además muy robustos y energéticamente eficientes. Esto les permite soportar grandes cargas de trabajo, así como dar respuesta rápida a la preparación de pedidos en horas punta. Esta característica ha hecho que la dispensación automática Disban H esté gozando de gran éxito en la logística farmacéutica, donde los almacenes de logística urbana acumulan la mayor parte de los pedidos de los puntos de venta en horas concretas del día, condicionadas por las franjas horarias de reparto. Los dispensadores automáticos Disban H les permiten dar servicio de forma rápida, dando solución a las situaciones de picos de trabajo. Pick-to-light (Just-in-time) El sistema guiado por luz de ATOX Soluciones Tecnológicas es un sistema automatizado para operaciones pick-to-light y put-to-light. Con este sistema, los operarios de almacén son capaces de preparar pedidos de forma mucho más ágil a la vez que reducen los errores de inventario. La versatilidad de este sistema ATOX permite asistir al personal de almacén tanto en la preparación de pedidos con operaciones pick-to-light, como en la clasificación de mercancía para su expedición con operaciones put-to-light, así como en tareas relacionadas con la logística inversa. 27 1.6.3 Aspectos Descriptivos de la Empresa  Criterios Conceptual  La empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado.  La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del público la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economía.  En economía, es el agente económico o unidad autónoma de control - y decisión - que al utilizar insumos o factores productivos los transforma en bienes y servicios o en otros insumos. Se trata de una organización que tiene objetivos definidos, como el lucro y el bien común o la beneficencia y para cuya consecuencia utiliza factores productivos y produce bienes y servicios.  Es una persona jurídica, cualquiera que sea su régimen jurídico, y cuya actividad principal consista en la producción de bienes y servicios destinados al mercado.  Los empresarios individuales se considerarán equiparados a esta categoría. Unidad económica de producción de bienes y servicios. Empresa pública, aquella cuyo capital es total o parcialmente de titularidad estatal, así como la responsabilidad y resultados de su gestión. 1.6.3.1 Almacén Almacén Área física seleccionada bajo criterios y técnicas adecuadas, y organizada de manera lógica, ordenada y sistémica, destinada a la recepción, aceptación, custodia, conservación y distribución o despacho de los bienes que van a emplearse para la producción de servicios o de bienes económicos. 1.6.3.2 Áreas Físicas de Almacén Son aquellas zonas previamente definidas y diferenciadas que permitirán implantar una organización técnica y el flujo de recursos de acuerdo a normas establecidas. Se detallan a continuación: 28 Recepción y Despacho Es el lugar donde se recibirán los materiales tanto adquiridos a proveedores y aquellos que sean devueltos por razones de no haberse utilizado. De igual forma es aquí donde se efectuará la entrega de los materiales a los usuarios para su consumo o activación en los casos que corresponda. Las zonas de recepción y despacho deberán estar claramente delimitadas para evitar confusiones entre la aceptación y expedición de materiales Corredores y pasadizos Son los ambientes determinados para el tránsito tanto de materiales, personas o vehículos siendo éstos principales y transversales, debiendo estar señalizados y estructurados de forma rectilínea de manera obligatoria. Zona de Almacenaje Es el lugar físico donde se colocan los bienes recibidos pudiendo éstos ser: Almacenes, Zonas, Niveles, Sub Niveles, Estantes, Anaqueles y otros que se deban adecuar a las características de los materiales en resguardo. Zona de Tránsito y Puesta a Punto Zona inmediata a la de recepción y despacho donde se ubican los materiales recibidos en espera de su locación definitiva o de los que requieren ser puestos a punto para ser expedidos a los usuarios. Locación de Contingencia Zona que pueda convertirse temporalmente en almacén, para cubrir una contingencia eventual de almacenamiento, debiendo estar previamente designada como parte de una política logística de la Empresa. Vestuarios y Servicios Higiénicos Son lugares destinados al uso de los trabajadores que laboran en los almacenes, para su aseo personal, protección de su indumentaria y satisfacción de sus necesidades fisiológicas. 1.6.3.3 Sistema de Catalogación Proceso de descripción de las características físicas, químicas, funcionales y/o administrativas que distinguen a cada material, con la finalidad de identificarlo y diferenciarlo de los demás e incluirlo en un catálogo de materiales previa clasificación y asignación de un código 29 único que permita su identificación e individualización por parte de los usuarios. 1.6.3.4 Proceso de Almacenamiento El Almacenamiento es un proceso técnico del abastecimiento y sus actividades están referidas a la ubicación de bienes en un espacio físico determinado con fines de custodia y control para evitar su utilización no autorizada, como vía para trasladarlos a los usuarios que los requieren. Consta de las siguientes fases: a) Recepción: Proceso que se desarrolla a partir del momento en que los bienes han llegado al local del almacén, y termina con la ubicación de los mismos en la zona de tránsito y puesta a punto para efectuar la verificación y control de calidad. b) Verificación y Control de Calidad: Es la revisión cuantitativa y cualitativa que sirve para determinar que las características y propiedades de los bienes recibidos estén de acuerdo con las especificaciones técnicas solicitadas y que las cantidades remitidas sean concordantes con las requeridas. En este proceso podrá participar el usuario del bien cuando se trate de materiales especiales o de alta tecnología, a solicitud de los almaceneros. c) Aceptación: Acción de aceptar o rechazar el ingreso de un bien, proporcionado por un proveedor, al almacén de la Empresa, en base al proceso de verificación y control de calidad realizado previamente. No se podrá aceptar un bien que no cumpla con las características físicas, químicas, funcionales o administrativas detalladas en la Orden de Compra correspondiente. d) Internamiento: Comprende las acciones que servirán para ubicar los bienes en los lugares previamente asignados. e) Registro y Control: Es la actividad que consiste en inscribir los datos referentes a los movimientos de almacén en registros que sirvan para efectuar las acciones de control sobre su custodia y operación. f) Custodia y Mantenimiento: Conjunto de actividades que se realizan con la finalidad que los bienes almacenados conserven las mismas características físicas, químicas, funcionales o administrativas en que fueron recibidos, así como su limpieza y mantenimiento. 30 1.6.3.5. Proceso de Distribución Proceso logístico consistente en la entrega del material o bien solicitado por el usuario en el lugar donde éste lo necesita o en la zona de despacho del Almacén. Consta de las siguientes fases: a) Formulación del Pedido: Es la acción mediante la cual la dependencia usuaria formula su requerimiento de materiales en razón de sus necesidades, elaborando la respectiva Nota de Consumo. b) Autorización de Despacho: Es la acción que define la aprobación de Notas de Consumo por parte de los niveles de autorización especialmente establecidos. c) Acondicionamiento de Materiales: Es la actividad que consiste en retirar los bienes de su ubicación y colocarlos en el lugar destinado para el despacho y posterior entrega a los destinatarios. Incluye las actividades necesarias referidas d) al embalaje, carguío acarreo y manipulación de los materiales o bienes de manera adecuada y oportuna. e) Distribución Física: Es la acción de hacer entrega física de los bienes de almacén a los usuarios finales. f) Control de Materiales: Es la actividad de control sobre los bienes o materiales realizado por el personal de seguridad o vigilancia, antes de retirarlos de las instalaciones de la empresa. 1.6.3.6 Verificación del Inventario Físico del Almacén Consiste en la constatación de la existencia o presencia real de los bienes almacenados, apreciando su estado de conservación o deterioro y condiciones de seguridad, comparando los resultados de la verificación efectuada con los saldos señalados en los kárdex físico y/o valorado. 1.6.3.7 Baja de bienes Acción de determinar de manera técnica la calificación de un bien que por su estado o características ya no debe permanecer en el stock de la empresa, procediendo a su retiro bajo las formas y procedimientos permitidos por la normativa vigente al respecto. 31 1.6.3.8 Registro y Control de existencias Consiste en el conjunto de registros y reportes en los que se consignan datos sobre los movimientos de bienes del almacén, y las cantidades disponibles para satisfacer los requerimientos de los usuarios. Los elementos que registran y controlan el movimiento de existencias son:  Kárdex Físico del Almacén  Kárdex Valorado de Contabilidad Los documentos fuente para efectuar los registros son:  Nota de Ingreso a almacén  Nota de Salida de almacén  Guía de Remisión  Orden de Compra 1.6.3.9 Normas Generales A. Todo bien que adquiera la Empresa debe necesariamente ingresar a través del almacén. Excepcionalmente, cuando los bienes por sus características especiales tengan que ser almacenados en otras instalaciones o enviados directamente a los usuarios encargados de su utilización, el Almacenero deberá efectuar la verificación directa y la tramitación de la documentación correspondiente. B. El proceso de verificación de los materiales que entregan los proveedores al almacén, deberá ser realizado por el Almacenero y el usuario que solicitó su adquisición, en presencia de la(s) persona(s) que entregan el bien al almacén de la Empresa. C. En los casos que por el número y características de los bienes recibidos fuera necesario mayor tiempo para efectuar la verificación y control de calidad, el Almacenero suscribirá la Guía de Remisión del proveedor, colocándole un sello que indique “RECIBIDO” consignando el número de bultos recibidos y el peso bruto respectivo, sin hacerle entrega de la Nota de Ingreso correspondiente. Dentro de las 24 horas siguientes, el Almacenero y el usuario que solicitó la adquisición deberán efectuar la verificación y control de calidad de los bienes recibidos, poniendo a disposición del proveedor la respectiva Nota de Ingreso. D. Los niveles de autorización para el retiro de materiales del Almacén están definidos en el “Cuadro de Autorizaciones para Operaciones 32 Internas” y se hallan consignados de manera automatizada en la correspondiente Nota de Consumo de Almacén del Sistema de Administración y Finanzas (SAF), contemplando en todos los casos la aprobación del nivel jerárquico superior y aplicándose de la siguiente forma: Nivel 1: Autorizar Salida de Material de Economato. - En este nivel podrán autorizar las gerencias de área, jefaturas de división y jefaturas de departamento definidas para tal fin en el “Cuadro de Autorizaciones para Operaciones Internas” vigente. Nivel 2: Autorizar Salida de Materiales y Repuestos de Almacén. - En este nivel podrán autorizar las gerencias de área y jefaturas de división que estén consideradas para tal fin en el “Cuadro de Autorizaciones para Operaciones Internas” vigente, así como el área de Logística. Nivel 3: Autorizar Salida de Activos Fijos de Almacén. - Para este nivel sólo están facultados a autorizar las Notas de Consumo, la Gerencia General y las Gerencias de Área correspondientes. E. Sólo las personas que laboran en el almacén están autorizadas a tener acceso a dichas instalaciones y distribuir los bienes según los procedimientos establecidos. F. El Jefe de Logística con el Jefe de Seguridad Patrimonial establecerán y definirán las medidas de seguridad que debe brindarse a los almacenes de la empresa cuando se lleven a cabo trabajos realizados por terceros. Sin perjuicio de ello, el Almacenero deberá supervisar permanentemente que tales trabajos no afecten la integridad ni calidad de los bienes almacenados. G. La ubicación de los materiales en el Almacén obedecerá a criterios técnicos comúnmente aceptados en los procesos de organización de los almacenes, teniendo a cargo esta responsabilidad los Almaceneros. H. El proceso de catalogación, clasificación y codificación de los materiales estará a cargo del área de Logística, bajo responsabilidad. I. Los materiales en stock, así como aquellos que se tengan que trasladar, deberán estar amparados por una cobertura de seguro, debiendo el área de Logística informar a Finanzas para que tome las medidas pertinentes. 33 J. La presente normativa incluye además a todos los materiales de recupero, los que tendrán el mismo tratamiento destinado para los materiales de stock. 1.6.3.10 Despacho de Mercadería Este proceso es llevado por el jefe de bodega que es el encargado de llevar las existentes de la mercancía que entra y sale del almacén. El control de inventarios El recibo de la mercancía: Es el jefe de recibos se pone de acuerdo con el proveedor para asignar el día la hora y la fecha de entrega de los productos el jefe de recibos es el encargado de organizar la logística organizando a los recibos es el encargado de organizar la logística organizando a los recibidores para cada tipo de productos Las revisiones de la mercancía. El recibidor tiene como función revisar y verificar la mercancía con el orden de compra donde estiba se embala en el se clasifica se almacena Programación de despacho Las solicitudes de los productos es el jefe de ventas elabora una solicitud de los productos salientes. El orden de venta esta orden se monta en el sistema de la compañía por el jefe de despacho que tiene en cuenta los siguientes factores grupos de despacho, fecha, dirección 1.6.3.11. Planificación y Control El propósito de la planificación y control, en conjunto, es el que las actividades de la empresa fluyan de manera efectiva y eficiente para obtener el producto o servicio requerido por el cliente . (Heizer & Render, 2013) refieren que la planificación define que situaciones están definidas a que pase en el futuro. Pero un plan no garantiza que el evento va a suceder en realidad como se definió, ya que pueden ocurrir diversos eventos que no fueron previstos o tomados en cuenta, que podrían cambiar el rumbo de lo planeado; es aquí en donde entra el control. El control es lo que verifica que todos los eventos ocurran de la forma en la que se planeó, es decir, realiza los ajustes para que lo que se realice cumpla con los objetivos planteados por la planificación. 34 Según (Ali Omran, 2005), el control es la tarea que asegura que todas las actividades están entregando resultados que se desearon. Es importante debido para asegurarse que cada tarea que se asignó se encuentra siendo ejecutada perfectamente. Según (Ali Omran, 2005), los principales requisitos para realizar el control son:  El control requiere un plan: El control se debe basar en un plan, sino no habría forma de determinar con qué factores debería cumplir lo que se realiza.  El control requiere qua la organización a la que se le aplica tenga una estructura definida, para tener conocimiento de que actividad se le asignó a qué persona, y a quienes les concierne el control de cierta actividad. En la presente tesis, la planificación incluye la actividad del registro de los mantenimientos (órdenes de trabajo) en fechas establecidas y con la asignación de los recursos de la empresa, como los recursos humanos, los repuestos y herramientas. El control se produce como consecuencia de lo registrado de la planificación, controlando lo que se usó realmente en las visitas de mantenimiento, incluido también los costos. 35 1.7 Hipótesis  Hipótesis General Ha La implementación del Sistema de Gestión, permitirá una mejora significativa en la Eficiencia y Calidad de la entrega de envíos para planificar y controlar los despachos en los almacenes de la empresa DHL Express Perú.  Hipótesis Específicas    1. Ha La mejora del Sistema Web público garantizará las solicitudes de retiro de manera oportuna por parte de los clientes adscritos a la empresa DHL Express Perú 2. Ha La Intranet garantizará el procesamiento de la información de solicitudes de retiro para garantizar de manera oportuna la entrega los productos. 3. Ha. El sistema de implementación basado en el procesamiento de la información garantizara la planificación y control de los despachos en la entrega de los productos  4. Ha El sistema de implementación de Calidad, permite la satisfacción del usuario interno y externo. 5. Ha El sistema de implementación de Calidad, permite la mejora del clima laboral y el aumento de la productividad en el área de despacho. 36 CAPITULO II MATERIAL Y MÉTODOS 37 MATERIAL y MÉTODOS 2.1. Materiales Para el presente estudio se emplearon los siguientes recursos humanos. 1. El investigador como parte central del proceso a desarrollar 2. Asesor metodológico y temático, como guía para el logro de resultados concretos. 3. Asesor Estadístico para el procesar los datos consignados Los materiales usados, hacen referencia a: 1. Ordenadores, Tablet, Smartphone con la finalidad de contener los datos, así como realizar los diversos procesos para el presente estudio. 2. Impresora y otros materiales afines Los medios más frecuentemente usados: Internet, revistas científicas, material bibliográfico, monografías, pictogramas, entre otros. El estudio, se realizó desde el mes de agosto a noviembre 2015, parte de la necesidad de optimizar los procesos de despacho del almacén de la empresa DHL – Express. Durante el estudio, se identificó la situación antes de la aplicación del sistema de gestión orientado a resolver el problema de altos costos, bajo beneficio, problemas de horas, que generaba un clima laboral “tóxico”, baja satisfacción en el cliente externo, como en el cliente interno. Por las condiciones institucionales de mejorar la calidad del servicio de envíos, para una mejor planificación y control de los despachos, se optó por desarrollar una estrategia proactiva, ágil, con resultados por procesos, que aseguren los resultados con mejor eficacia y eficiencia. 38 2.2. Métodos Al considerar que la introducción de un sistema de gestión implica necesariamente realizar un proceso estratégico de adaptación y éxito, que asegure riesgos para no cumplimiento de lo proyectado en nuestro estudio, se optó por elegir el método analítico, sintético. Analítico, porque la observación directa para recolectar todos los procesos que se realizan en la Sección de DHL – Express, indirecto, porque se entrevistó a través de encuestas de satisfacción y clima laboral. Sintético, porque se integraron todos los indicadores y, se pueda visualizar in situ el beneficio del sistema de gestión (Eyssatiur de la Mora, 2007) 2.3 Tipo de Investigación Descriptiva Es descriptiva porque, se describió la situación actual de la gestión de despachos en el almacén de la Empresa DHL Express. (Bernal A, 2006) Se seleccionó los componentes del problema a investigar y se recolecto la información sobre cada uno de ellos, para así describir el tema del estudio. Explicativa La información obtenida mediante la descripción de la situación actual del de la gestión de despachos y el control de paquetes en abandono de la empresa DHL Express, se analizó para llevar a cabo la propuesta de investigación y para obtener conclusiones y recomendaciones. Enfoque de investigación El enfoque de la investigación será mixto, cualitativo y cuantitativo: Cuantitativo porque consiste en utilizar la recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar la hipótesis establecida previamente, y confía en la medición numérica, el conteo para establecer con exactitud patrones de comportamiento en una población. Se tomará el enfoque cuantitativo porque se pretende obtener la recolección de datos para conocer o medir el fenómeno en estudio y encontrar soluciones para la misma; la cual trae consigo la afirmación o negación de la hipótesis establecida en dicho estudio. La investigación será cualitativa la cual consiste en utilizar la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación. 39 Se tomará el enfoque cuantitativo porque se realizará un proceso inductivo es decir que se explorara y describirá el fenómeno en estudio para obtener perspectivas teóricas de la investigación que se realizara. Variables Variables Definición Conceptual Definición operacional Indicadores implementación un El sistema permitirá Este sistema estará sistema de gestión gestionar la encargado de gestionar  Reducción del tiempo  de entrega de planificación y entrega y administrar las de espera por  envíos de los paquetes así solicitudes de retiro de paquete  también los paquetes, así  ingreso de solicitudes  minimizar el tiempo de también de retiro de  espera de los usuarios planificar las órdenes de mercadería  finales. despachos para su  cantidad de guías en  facturación y entrega de abandono  la mercadería.  tasa de porcentaje de  La planificación y La planificación de los El control de los despachos según  control de los despachos en los despachos es parte de la temporada en  despachos de almacenes es un planificación de entrega almacén  mercadería en los punto crítico ya que de mercadería, esto lleva almacenes de la es la parte sensible a un rendimiento óptimo  tasa de porcentaje de  empresa de DHL que interactúa en operatividad en el clientes satisfechos  Express Perú directamente proceso del almacén. con los clientes, esto pone en riesgo la imagen de la empresa. 2.4 Población y Muestra 2.4.1 Población La investigación se realizó tomando como población de estudio, a todo el personal de Almacén, que labora en la empresa DHL Express Peru. Son un total de 50 personas. Se encuestaron 45 personas y se entrevistó al gerente de operaciones, jefe de almacén, supervisor de despachos, supervisor de facturación, supervisor de agente aduanero, haciendo un total de 50 personas. 40 La población está distribuida de la siguiente forma. Área Nro. Personas Gerencia de operaciones 1 Almacén 20 Facturación 4 Operaciones 25 Total 50 2.4.2. Muestra La población adscrita a la organización en el área específica, es de 50 personas, por tal motivo, el muestreo será de tipo no probabilístico por criterio del investigador. A la selección a 45 personas para este fin La población de usuarios es aproximadamente de 137 personas por día, por tal razón, al observar la extrema movilidad de los clientes, se realizará un muestreo probabilístico de los usuarios, considerando la población que en 24 horas concurre al establecimiento. Este muestreo utilizará la Fórmula para muestreo aleatorio, utilizando la fórmula de muestreo para números infinitos. . . 1 . . . . . . . . . . . 41 2.4.3 Unidad de Análisis La unidad de Análisis, la constituyen Personas (Usuario interno y Externo); así como los 2 sistemas implementados. 2.4.4 Criterios de Inclusión y Exclusión Inclusión Exclusión Usuarios internos nombrados y presente Todo personal contratado o eventual a la en la estancia Empresa y las áreas implicadas Personal directamente responsable del Trabajadores de otras áreas, que no proceso pertenezcan a la zona de estudio Personal que permanece en las áreas de Usuarios externo que no están presentes ventanilla, Almacén y Entrega el día de la encuesta. Usuario en 24 horas, al momento realizar la encuesta de satisfacción 42 2.5 Técnicas de recolección de datos Para el presente estudio, se utilizaron las siguientes herramientas de identificación de los datos relevantes para realizar mejor el sistema de gestión. 2.5.1 Informe de Gestión del Diagnóstico de Situación actual del Almacén En este diagnóstico se identificaron los siguientes indicadores críticos para proponer el sistema de gestión.  Número de Trámites por día  Impacto en el bienestar del trabajador  Tiempo de horas/hombre de trabajo  Tiempo de espera de clientes/brokers  Saturación de cliente zona de aforo y zona de previo  Situación del clima laboral  Tiempo de horas extras generadas.  Costo de Espera  Costo del Servicio  Costo de Operación  Nivel de Productividad  Número de personas ingresadas al área  Rutina de recojo y retiro por los clientes  Procesos de Recojo y retiro  Proceso de entrega de PPWKS  Capacidad utilizada. 43 2.5.2 Encuesta de Satisfacción del Cliente Interno Esta encuesta toma en cuenta 8 dimensiones y, una sección de comentarios, con 44 ítems, con una Escala Likert de 5 valores: 1 (Muy insatisfecho); 2 (Insatisfecho); Medianamente Satisfecho (3); Satisfecho (4); Muy Satisfecho (5). Se considera un componente de Orientación. El sistema de calificación se diseñó de la siguiente manera 1. Colocar el valor esperado en el casillero correspondiente de la escala 2. Sumar los puntajes globales y por dimensiones El puntaje quedó establecido de la siguiente manera: Dimensión Puntaje Cuantitativo Cualificación Area de trabajo 5 – 25 (Punto de corte,17) Muy insatisfecho-Satisfecho Dirección del área ídem Ambiente de trabajo ídem ídem Comunicación y Coordinación ídem ídem Condiciones laborales ídem ídem Capacitación y formación ídem ídem Implicación en la mejor ídem ídem Motivación y Reconocimiento ídem ídem Puntaje General 40 - 170 Punto de Corte 90 2.5.3 Encuesta de Satisfacción del Cliente Externo Esta encuesta, consta de 3 dimensiones con 12 ítems: Condiciones generales del servicio, percepción del servicio, Recomendación del cliente, opinión respecto de la calidad del servicio. La escala de Likert, tiene la misma valoración que la encuesta de satisfacción del usuario interno. Su punto de corte es de: 7 puntos. 44 2.5.4 Inventario del Clima laboral Esta encuesta consta de las siguientes dimensiones. Colaboración, 4 ítems. Comunicación 9 ítems, Condiciones de trabajo 3 ítems. Con una escala de Likert de 6 valores. El punto menor 24 y máximo 66 puntos, con un punto de corte de 45 puntos. 2.5.5 Análisis de Documentos. Se procedió a evaluar la documentación relacionada con el rubro de Courier, para considerar los estados financieros y observar el control de inventarios. 2.5.6 Entrevistas Se efectuó entrevista al gerente de operaciones, supervisor de almacén y operadores del Counter a través de las encuestas o directas, para obtener permisos y autorizaciones para realizar el estudio como recabar la información necesaria y suficiente, con el objetivo de plasmar los resultados de manera clara y consistente. 2.5.7 Observación Directa Se utilizó una hoja de cotejos para evaluar los procedimientos propuestos para el control de la mercadería a almacenar como para su entrega. Esta hoja de cotejo se elaboró con los siguientes criterios. Criterios a observar Si No A veces Control de entrega de mercadería 40% Planificación de los despachos de mercadería 50% Gestión de solicitud de retiro 40% Control de mercadería en abandono 20% Información actualizada para la facturación 15% Exclusión de la Web para ingreso de solicitud de retiro 20% Exclusión regional CAIA para transmisión de información 15% Exclusión de facturación para emisión de facturas 15% Exclusión de horario, solicitud de retiro de 08:00 a 16:30pm 35% 45 2.5.8 Tabla de Indicadores. Método para procesar los indicadores Indicador Método Trámites diarios Promedio de Trámites diarios = à 100 Atención para solicitud Promedio de Tiempo de ingreso = ù previa Tiempo de solicitud Promedio de Tiempo de AF = ù aforo físico (AF) Tiempo de solicitud de Promedio de Tiempo de SR= ù retiro (SR) Tiempo de Espera al Promedio de espera IC= ù ingreso Counter (IC) Tiempo Total de espera Promedio de espera SPPw= ù solicitud PPwks Capacidad Utilizada. Promedio Porcentual = 100 Promedio de horas ì Costos para realizar el Costo de Espera + Costo de Oportunidad de tiempo perdido trámite por el cliente Costos de Servicios que Costo de operación = Tiempo de espera + Incremento de afecta a DHL productividad al implementar la WEB PÙBLICA 2.6 Técnicas de procesamiento de información de los datos Actividad Acción objetivo Usar Hoja Excel Colocar todos los datos Obtener datos procesados recolectados en esta hoja, para publicar en para codificación y resultados etiquetación Usar estadísticos Procesar los datos a Valorar la significación través de estadísticos no estadística de los datos paramétricos para los datos de las encuestas y las observaciones Representación Gráfica Presentar los datos Valorar los datos que específicos en Gráficos de demuestren el barras, Tablas, cumplimiento de los Frecuencia, Porcentaje, objetivos Pye, Histogramas Base de datos en SPSS Procesar los datos en el Orientar los resultados paquete estadístico SPSS bajo criterios de validez y v.22 confiabilidad estadística 46 CAPÌTULO III RESULTADOS 47 RESULTADOS 3.1. Resultados  Para una mejor descripción de los datos obtenidos en el presente estudio, se optó por presentarlos según los objetivos planteados. Objetivo 1: Pertinencia de la Web Pública Figura N°1. Diagrama de flujo del proceso de implementación del Sistema de gestión Figura N°2. Diagrama de Flujo del proceso de Gestión de mejora 48 Tabla N°1 Estado real del proceso de Entrega de Envíos, antes de la Web Pública e Intranet Intervalos de Ingreso de Nº de personas que Porcentaje de los clientes ingresan Personas 08:30 a 09.00 14 10% 09:00 a 10:00 28 19% 10:00 a 11:00 20 14% 11:00 a 12:00 18 13% 12:00 a 12:30 10 07% 13:30 a 14:00 13 09% 14:00 a 15:00 14 10% 15:00 a 16:00 14 10% 16:00 a 17:00 10 07% 17:00 a 17:30 01 01% Total 142 100% En el estudio previo, se observa que el mayor flujo de clientes se da entre las 09:00 a 12:00, en un promedio total de 142. El 46% ingresa entre las 09:00 hrs a 12:00. El 54% se distribuye en horario de tarde. Esta situación demandó la necesidad de desarrollar el sistema de gestión que. En este proceso se considera conveniente analizar el Costo de Espera, el costo oportunidad que representa para el cliente. A su vez se tomó en cuenta el Costo del Servicio y el Costo de Operación para la expresa DHL – Express. El proceso después, se representa en la figura 3. El flujo de proceso para instalación de la WEB pública e intranet, redujo notablemente el tiempo de trámite y espera del cliente para todo el proceso de realizar el retiro del envío. Lo que se tradujo en una planificación y control del Despacho. Figura N°3. Distribución del Ingreso Según el horario de Atenciòn al cliente. DHL‐ Express 150 150% 100 100% 50 50% 0 0% 08:30 a 09:00 a 10:00 a 11:00 a 12:00 a 13:30 a 14:00 a 15:00 a 16:00 a 17:00 a Total 09.00 10:00 11:00 12:00 12:30 14:00 15:00 16:00 17:00 17:30 142 Series1 Series2 49 Tabla N°2 Número de Trámites por día que realiza el Usuario en DHL-Express Tipos de Trámites Cantidad de Porcentaje de trámites Trámites Retiros Agencia DHL 79 29.4% Retiros Terceros 57 25.0% Entrega de PPKWS 26 24.0% Aforos 20 10.8% Previos 15 07.4% Paquetes Entregados 07 03.4% Total 204 100.% 204 trámites atendidos que representan 114.17% de capacidad empleada para la empresa e impacta directamente en el bienestar del trabajador, que incremente las horas extras en 53.4 por mes. La figura 4, representa esa distribución por tipo de trámite realizado. Figura N°4: Cantidad por tipo de  tràmites atendidos en DHL‐Express 250 120.00% 200 100.00% 80.00% 150 60.00% 100 40.00% 50 20.00% 0 0.00% Retiros Retiros Entrega de Aforos Previos Paquetes Total agencia DHL terceros PPKWS Entregados Frecuencia % En la tabla 3 se describe el impacto cuantitativo y cualitativo que representa la mejora del servicio a partir de la instalación de la WEB pública e intranet. 50 Tabla N°3 Análisis del Proceso de Retiro Antes y Después de Implementar el Sistema de Gestión Indicador Antes Después Impacto Cualitativo (Impacto Cuantitativo) Tiempo de 216.7 Hrs/día 115.8 hrs/día Incremento calidad de Espera servicio Trámites 37.5% 18% Mayor cantidad de solicitudes presentados atendidas (Aforo previo) Descongestión de clientes del Counter Productividad 27% 44% Reducción del uso de la Tiempo de 10.7 Hrs/día 4.9 hrs/día capacidad instalada de Atención 114.17 a 84. 27% Horas Extras 97.5 Hrs/día 53.4 hrs/día En esta tabla (3). Se observa que los indicadores de tiempo de espera, trámites presentados, productividad, tiempo de atención y horas extras se reducen notablemente a partir de la implementación del sistema de gestión. Por otro lado, el impacto cualitativo nos indica que la reducción del uso de la capacidad instalada es de 1114.17 a 84.275. En consecuencia, esa reducción es de 29.895%. Tabla 4 Análisis del Proceso de Uso del Tiempo para el proceso de retiro, antes y después de Implementar el Sistema de Gestión Indicador Antes Propuesta Después Impacto (Impacto Cualitativo Cuantitativo) Tiempo de Retiro 8.98 4.0 4.2 minutos Cantidad de Aforo 0.55 0 0 Físico Mejora Cantidad de Aforo 1.91 0 0 significativa Previo Entregas de PPwks 4.6 4.6 4.6 Todo el proceso de uso del tiempo de calidad para lograr mejorar el retiro, se expresa en 4.2 minutos, menos de 4.28 minutos ahorrados. Lo que implica una mejora significativa del proceso realizado (Tabla 4). 51 Tabla N°5 Análisis de los procesos Envío, Aforo, Aforo Previo, Atención Previa, PPWKS, Retiro, Entrega Indicador Antes Después Impacto (Impacto Cualitativo Cuantitativo) Calidad del Servicio 115.8Hrs/día 62.4 Hrs Calidad de trámites de retiro Presentar Solicitudes 18% 4.9Hrs/día Mejora Aforo físico y previo, evitar saturación del cliente Atención Trámites 53.4 Hrs 84.27% Mejora la Asignados Extras/mes capacidad instalada Capacidad de Atención 44% Mejora de la Capacidad de atención En la tabla 5, se describe el impacto de la mejora en la capacidad instalada, capacidad de atención, mejora en el aforo físico, y la calidad de los trámites de retiro. Tabla N°6 Análisis del Clima Laboral del Cliente Interno, Almacén de la Empresa DHL- Express Dimensión Clima Laboral Antes Después D.E ES D.E. E.S Colaboración 3.2311 0.4721 0.1657 3.4356 .0.5710 0.2722 Comunicación 2.7823 0.3411 0.1123 3.5577 0.4528 0.1013 Condiciones de trabajo 3.3218 0.2345 0.0820 3.5240 0.3453 0.0912 Leyenda: Promedio; D.E = Desviación estándar; E.S. Error Standard En la tabla 6, se observa un promedio antes y después 0.255 de diferencias entre la satisfacción antes de la implementación y después de ella. La figura 3, representa las diferencias alcanzadas después del proceso de mejora de la entrega de los envíos. 52 Figura N°5. Análisis de promedios del clima laboral del almacén de DHL- Express 53 De la misma manera en el análisis de los promedios antes y después de la implementación encontramos que los promedios presentan una diferencia poco significativa respecto de la satisfacción del cliente externo, demostrada a través de la Figura Nº 5. Figura N°6. Análisis promedio de la Satisfacción del cliente externo. Tabla 7 Análisis de la Satisfacción del Cliente Externo en la Empresa DHL-Express Satisfacción del Cliente Interno y Externo Dimensión Antes Después D.E. E.S D.E ES Condiciones generales del servicio 2.6789 0.2345 0.233 3.4864 0.55110 0.634 Percepción del servicio 2.7890 0.24567 0.234 3.3962 0.6221 0.634 Recomendación del Servicio 1.4567 0.0023 0.111 3.7091 0.66799 0.634 Promedio por usuario 3.5306 0.57698 0.634 Leyenda: Promedio; D.E = Desviación estándar; E.S. Error Standard_____________________________ Se observa en la tabla 7, que el promedio de variación de 2. 6780 antes de aplicar el sistema y, de 3.8464 en relación a después del proceso de implementación del sistema de gestión. Esta variación del promedio es de 1.1684, este promedio de variación en el resultado final de la satisfacción del cliente externo se dio en un periodo de 3 a 6 meses. 54 En relación a la satisfacción el promedio es de 2.4121 antes y, de 3.4659 después. Se observa que la variación del promedio es de 1.05. Este periodo de mejora paulatina en la satisfacción es de 3 meses a 6 meses. Las figuras 1, 2 Tabla N°8 Análisis de la satisfacción del cliente interno, Almacén DHL – Express Dimensión Antes Después D.E. D.E. Área de trabajo 2.4121 0.1234 3.4659 0.51561 Dirección de Área 2.123 0.0345 3,5076 0.4512 Ambiente de trabajo 2.985 0.562 3,5348 0.5001 Comunicación y Coordinación 3.211 0.987 3,5530 0.5213 Condiciones laborales 2.675 0.234 3,4310 0.2312 Capacitación y Formación 3.034 0.123 3,4871 0.4561 Implicación en la mejora 2.780 0.023 3,5508 0.3452 Motivación y Reconocimiento 2.987 0.345 3,4538 0.5643 Promedio por Usuario Interno 2.456 0.455 3,4981 0.6771 Leyenda: x ̅ Promedio; D.E = Desviación estándar; E.S. Error Standard Figura N°7. Distribución de promedio de la satisfacción del cliente interno 55 Tabla N°9 Análisis global del Costo de operaciones, Costo oportunidad, Costo Beneficio, Antes y después de la implementación del sistema de gestión DHL-Express Tipos de Costos Antes Después Costo de Operaciones Operacional (días) s/. 10,013.59 s/. 8,755.06 Operacional(Mes) s/. 300.407.67 s/. 262,651.84 Operacional Año s/. 3,654,959.94 s/. 3,195,597.40 Reducción de Costo s/. 459,362. 54 Costo Oportunidad Tiempo de Calidad Retiro Agencia DHL 55.4 días/hora 4.2 min Aforo Físico 12.25 días/hora 4.0 min Aforo Físico. Aforo Previo 07.36 días/hora 4.43 min Aforo Previo Entrega de PPwks 40.80 días/hora 7.15 min Costo Beneficio Costo total Procesos 1 S/. 776, 879.73 s/. 115,521. 55 Costo total Procesos 2 S/. 661, 358.19 Reducción de costo En la presente tabla (9), se observa la demostración evidente de los cambios en tiempo de calidad y monetario, con relación al proceso de implementación del sistema de gestión emprendido en el almacén de la empresa DHL-Express. 56 Tabla Nº 10 Costo de Operación Antes y después del Sistema de Gestión, Almacén DHL- Express, 2015 A. Antes de la implementación del Sistema de Gestión. 57 B. Costo de Operación después. En la tabla (10), podemos observar que el costo de operación se reduce en S/. 459,363 soles, lo que implica a un una reducción de 40%, Debido a la implementación del Sistema de Gestión. 58 Tabla Nº11 Costeo Antes y Después del proceso de implementación del Sistema de Gestión, Almacén DHL-Express, 2015 A. Costo de Servicios Antes B. Costo de Servicios Después En la tabla (11), El costo de servicio experimenta una reducción de 115,521 soles después de implementar el sistema de gestión. 59 Tabla Nº12 Costo Oportunidad Antes y Después de la implementación del sistema de gestión, Almacén DHL - Express A. Costo Oportunidad Antes B. Costo Oportunidad Después En la tabla (12), El Costo Oportunidad, se incrementa en reducción de tiempo por procesos de retiro y aforo físico, existiendo un ahorro a favor de 7. 15 minutos a favor del almacén con la instalación de la WEB pública e intranet, con el sistema de gestión. 60 Tabla Nº 13 Costo Beneficio antes y después de la implementación del sistema de gestión, Almacén DHL-Express A. Costo Beneficio antes B. Costo Beneficio Después Beneficio de Reducción de Costos Obtenido: 115,521.55 61 CAPITULO IV DISCUSIÓN 62 DISCUSIÓN El presente estudio tuvo como objetivo central, determinar la pertinencia de la implementación de un Sistema de Gestión para la Entrega de Envíos, con el objeto de mejorar la planificación y control de los despachos de mercadería en los almacenes de DHL – Express. Bajo el modelo de la gestión de la calidad, se realizó un estudio antes y después con el objeto de demostrar en qué medida se observaron esos cambios en el proceso de atención al usuario final, beneficiario del servicio que ofrece la organización. En primera instancia, el escenario real del almacén requirió revisar y analizar la atención de los trámites aduaneros que se ofrecen en las oficinas del Counter de DHL- express; observándose que la oficina Counter atendía un promedio de 204 trámites/día utilizando una capacidad de 114.17%. El impacto en los costos en el bienestar de los trabajadores generaba un incremento de 53.4 horas extras/mes, para el cumplimiento de la alta carga de atención de los trámites. Así mismo se identificaron los tiempos de espera, saturación de clientes, la insatisfacción de los servicios de DHL-express, así como una insatisfacción del clima laboral, debido a la carga de quejas y reclamos por parte de los clientes que solicitaban la entrega de sus envíos. En consecuencia, situaciones como eliminación de tiempo de espera, trámites presenciales (aforo previo), como el incremento de la productividad respecto de la situación actual, ahorro en el tiempo de atención, eliminación de horas extras, fue una de las primeras condiciones en el proceso de la atención al cliente a tener en cuenta para diseñar una estrategia de mejora que permita corregir la situación generada por el uso de una estrategia manual; la opción más apropiada consistió en proponer una estrategia de implementación de un sistema ágil, versátil, amigable, trazable, que permite a los clientes internos y externos desarrollar un patrón de uso de los servicios de manera tal que responda a la demanda del servicio de entrega de los envíos, tal como se realizan en otras experiencias de entregas de envió de productos o atención de servicios, como son, el contar con un sistema informático que ayude a la rápida identificación de los documentos del envío, el contraste de las guías de los usuarios y su relación con las regulaciones aduaneras existentes para su retiro. La implantación de una WEB pública orientada a ser usada con regularidad por parte del cliente para poder realizar su trámite de retiro y su conectividad a un sistema de Intranet para que el empleado de almacén encuentre con rapidez el producto, el estado actual de condiciones de trámites a realizar por parte del cliente para el retiro de su pedido, tuvo un efecto rápido en el sistema de atención; se observa que el incremento en la calidad de servicio, mayor cantidad de solicitudes atendidas, descongestión de clientes en el Counter, como la reducción del uso de la capacidad instalada de 114.17% a 84.27% (Tablas 2,3,4). 63 Esta estrategia instalada en el almacén, identifico los costos de espera que asume el cliente para concretar sus trámites de retiro; es evidente que este costo está relacionado con el costo oportunidad del tiempo perdido por el cliente como por los trabajadores en la demora entre realizar los trámites y atender plenamente al cliente externo, esta relación estrecha entre el proceso de entrega y el costo de operación para la empresa representaban una situación inmediata a resolver (Tabla 1); tal como el aumento de la demanda de personas de 142 personas por día, encontrándose que la rutina diaria, representaba en el periodo de la mañana y el mediodía una alta demanda en el aforo previo, aforos físicos, retiros, los previos, el recojo de PPwks (tabla 5,6). Estos procesos de retiro, aforo físico, aforo previo y entrega de PPwks representó una mejora significativa con los tiempos, reduciéndose a 4.2 minutos para el retiro, a 12.1 minutos para el aforo físico, 28.6 minutos y a 0 minutos para realizar los trámites respectivos con la instalación de este sistema de gestión informático, mejoran el costo oportunidad, operación de la empresa, como la reducción del tiempo para los usuarios finales. Por tanto, la mejora de la calidad del servicio en la actualidad viene mejorando paulatinamente con la automatización de los procesos realizados para la atención oportuna eficaz y eficiente del cliente, se tiene que en el periodo de tres a seis meses la satisfacción del cliente externo, se incrementó en un 1.5 en promedio para con el servicio en general; la satisfacción del cliente externo también representó en una mejora significativa en la percepción de satisfacción al demandarles menor tiempo de esfuerzo y rápida identificación del producto, como la acción correcta para el proceso de retiro (Tabla 6,7,8). En las tablas contenidas la satisfacción de ambos actores, como la mejora del clima laboral, cambió el escenario de relación inadecuada, tal como se puede observar en las figuras 4,5,6 en la que las dimensiones de análisis, evidencian promedios de mejora en la percepción de los clientes por encima de 3.5, en una escala Likert de 5 puntos. Es evidente que esa mejora también implicará realizar ajustes adicionales al proceso. Por el tiempo de mejora (3-6 meses en promedio), estimamos que, con los ajustes posteriores al sistema y la mejora en la interconectividad con las otras áreas de la empresa DHL – Express, será evidente que los costos oportunidad, operaciones de la organización serán compensados, además de observar que la mejora en la calidad del servicio integral que ofrece DHL – express, impactará significativamente en los clientes y una mejora en la comunidad para el uso de este servicio. 64 La relación entre la Figura 2, y la tabla 9, refleja la cómo el proceso de implementación de mejora, basado en un sistema de gestión con el uso de la tecnología de punta (automatizado por un sistema WEB) ayuda significativamente a mejorar los costos en la empresa, obsérvese que los costos de operación, oportunidad y beneficios, se ven reflejados en la reducción del tiempo de atención de 4.2 minuto a 7.0 minutos para todo el proceso; una reducción de costos de operación de s/.459,362. 54 soles; como una reducción del costo beneficio para la empresa de 68,408.14 a favor de la organización. En consecuencia, la mejora de la capacidad instalada de la empresa DHL- express ayudó a descongestionar el Counter, disminuir los abandonos de los productos por las dificultades en la identificación de los trámites, como en el clima y satisfacción laboral de la empresa y principalmente de los clientes. Experiencias similares con este proceso de mejora, para una mejor calidad del servicio es observado en otros procesos de mejoras en las organizaciones Alarcón Arguello, Nevárez (2010) para controlar los despachos por la entrega de los envíos u otros tipos de despachos, también se confirma (Castillo, Hernández y Alvarado, 2013); así mismo Calle, Cea y Contreras (2013) demuestran que la informatización de los servicios de atención al cliente mejora notablemente el proceso de atención en diversos rubros empresariales, en sus áreas logística, almacén y otros servicios afines al proceso (Ruiz Reyes, 2014), comparativamente con los logros obtenidos en el proceso de mejora (Pinea Sierra, 2015), sustentando por un estudio de revisión sobre las bondades de este tipo de estrategias tecnológicas por De Haro (2012) Por lo que describir en el presente estudio, la mejora significativa del costo de servicio y la reducción de costos operativo S/. 459,363 y, la mejora significativa en el costo de beneficio de S/.115,521 .demuestran con amplitud que nuestras hipótesis planteadas para el estudio se lograron ampliamente; así mismo, consideramos que en una nueva evaluación a partir de la implementación del sistema de gestión se genera una nueva hipótesis central: Los costos operativos, costos de servicios y costos beneficios serán altamente significativos, mejorando el clima laboral, la satisfacción de los trabajadores del almacén DHL – Express, así como la satisfacción del usuario final que es el cliente quien requiere mejorar en nuestros servicios para el recojo de sus envíos. 65 CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 66 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1. Conclusiones 1. El proceso de mejora de atención al cliente a partir de sus trámites, mejora significativamente la gestión de entrega de los envíos y permite una mejor planificación de los despachos. 2. implementación de mejora, basado en un sistema de gestión con el uso de la tecnología de punta (automatizado por un sistema WEB) ayuda significativamente a mejorar los costos en la empresa, obsérvese que los costos de operación, oportunidad y beneficios, se ven reflejados en la reducción del tiempo de atención de 4.2 minuto a 7.0 minutos para todo el proceso; una reducción de costos de operación de s/.459,362.54 soles; como una reducción del costo beneficio para la empresa de S/.115,521.55 a favor de la organización. 3. La calidad del tiempo, las etapas de trámites, aforos y relación WEB pública y Intranet, permiten reducir no sólo los tiempos, también, redunda en el clima laboral, al reducirse las horas extras, mejora en el sistema de comunicación y relación interpersonal, además de una mejor satisfacción ambos actores directamente relacionados (cliente interno y externo) 4. El costo operación, costo oportunidad y costo beneficio impactan en la organización con un mejor servicio, aumento de su rentabilidad por el ahorro en los gastos de operación 5. Estos procesos de retiro, aforo físico, aforo previo y entrega de PPwks representó una mejora significativa con los tiempos, reduciéndose a 4.2 horas para el retiro, a 12.1 minutos para el aforo físico, 28.6 minutos y a 0 minutos para realizar los trámites respectivos con la instalación de este sistema de gestión informático, descongestión de clientes en el Counter, como la reducción del uso de la capacidad instalada de 114.17% a 84.27%. 5.2 Recomendaciones 1. Desarrollar un sistema de interconectividad entre las diferentes áreas de la organización para evaluar el impacto global del sistema de gestión 2. Incorporar nuevas variables de interés para establecer qué aspectos de mejora se dan tanto en los actores, como en los procesos de implantación de las nuevas tecnologías. 67 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 68 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alarcòn Arguello Fabìan J., Nèvarez Garcìa Gustavo A. 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Término general que se utiliza para cualquier producto de trabajo como, por ejemplo, documentos de texto, diagramas, modelos, esquemas de bases de datos, gráficos web, código de software, etc. Automatización: Intentar englobar un trabajo manual a realizar en un conjunto de programas informáticos que puedan sustituir el esfuerzo manual existente por el mínimo de esfuerzo o comprensión humana. Cliente: Grupos o individuos que tienen una relación empresarial con la organización, es decir, aquellos que reciben y utilizan o son atendidos directamente por los servicios de la organización. En el contexto de la salud pública, los clientes son los pacientes y otros beneficiarios de los servicios de salud. Competición basada en tiempo: Una estrategia del mercado competitiva basada en la habilidad de una compañía de entregar sus productos a sus clientes màs rápido que su competencia. Costo de almacenaje de inventario: Una medida financiera que calcula todos los costos asociados con sostener una unidad en almacenamiento, normalmente expresado como un porcentaje de valor del inventario. Incluye inventario en almacenamiento, almacenaje, obsolescencia, deterioro o estropeo, seguro, impuestos, depredación y costo de manejo. Diagrama de flujo de tareas: Descripción gráfica de las tareas que muestra las entradas, procesos y resultados de cada paso que constituye una tarea. A menudo puede intercambiarse con el término “modelo de actividad” o “diagrama de actividad. Flujo a través de la distribución: Un proceso en que se traen productos de las múltiples locaciones hacia una facilidad central (a veces llamado Cross-Dock), re-surtido para entrega a su destino y envío en el mismo día. Esto elimina almacenaje, reduce niveles de inventario y agiliza el ciclo de tiempo de una orden Flujo Continuos: El proceso de mantener en movimiento camiones cargados con cargas y choferes diferentes. Justo a tiempo (JIT ) Una estrategia industrial que suaviza el flujo material dentro de las plantas industriales. JIT minimiza la inversión en inventario proporcionando entregas oportunas, secuenciándoles de producto exactamente donde y cuando se necesita, de una multitud de proveedores. Tradicionalmente una estrategia de automotores, està introduciéndose en muchas otras industrias. 73 Mejores Práctica: Técnica o metodología que ha demostrado llevar de forma fiable hacia el resultado deseado, gracias a la experiencia y a la investigación Operación: Una serie de tareas que completan una transacción. Parte interesada: Persona, grupo o unidad empresarial que tiene una participación o un interés en una actividad o conjunto de actividades determinado. Requisitos: Las cosas específicas que debe realizar el sistema de información para que el proceso sea eficiente y alcance su propósito. Resultado: Resultado de la tarea que puede utilizarse de tres maneras: (a) como entrada para el siguiente paso de la secuencia, (b) como entrada para un paso inferior dentro de la serie de tareas; o (c) como logro de un objetivo organizativo. Rutinas de simulación: Varias rutinas que usan la información histórica para simular las alternativas futuras para operaciones diseñadas de la cadena de suministro. Normalmente enfocado estratégicamente para uso de funciones futuras, éstos pueden entonces perfeccionarse y/o priorizarse. Salida(s): Información transferida desde un proceso. La información puede ser resultado de la transformación de una entrada o información creada dentro de un proceso empresarial. Sistema de información: Herramienta de ayuda para trabajar. Subproceso: Un proceso incluido en otro proceso empresarial. Tarea: Una parte definible del trabajo que puede realizarse de una sola vez; por ejemplo, lo que ocurre entre la “bandeja de entrada” y la “bandeja de salida” en una mesa de trabajo. Un proceso empresarial consta de una serie de tareas de trabajo. A menudo el término tarea puede intercambiarse por el de actividad. Transacción: Intercambios de información entre entidades. También puede hacer referencia al intercambio de bienes (por ejemplo, una vacuna o un pago) o de servicios (por ejemplo, una inspección) entre dos entidades. Las transacciones se representan mediante flechas en los diagramas de contexto. CAIA: Sistema Regional que pertenece a DHL Express, este sistema de información mantiene información actualizada de todos los envíos que se registran por esta plataforma, esta información se registra diariamente y el cual envía información a diferentes sistemas en todo Latinoamérica. PPWks: Se refiere al recojo de los documentos que acompañan el envío ejemplo: Factura comercial, AWB, volante, otros documentos) porque con ello el broker o el mismo cliente realizará los trámites de desaduanaje del envío, porque DHL no lo realizará. El recojo de los documentos o PPWKS se realiza en el PRE COUNTER. . 74 Counter: Mostrador de una oficina destinada para, presentar facturas, tickets para verificar los documentos y gestionar dicha documentación correspondiente al servicio brindado. . 75 ANEXOS 76 ANEXOS Anexo Nº 01. Proceso de Previo 77 Anexo Nº 02. Proceso de Previo Propuesto 78 Anexo Nº 03. Proceso de Aforo Físico 79 Anexo Nº 04. Proceso de Aforo Físico Propuesto 80 Anexo Nº 05. Proceso de Retiro 81 Anexo Nº 06. Proceso de Retiro Propuesto 82