FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS “DISEÑO DE UN PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UN CAFÉ LOUNGE EN LA CIUDAD DE LIMA” Trabajo de Investigación para optar el grado de Bachiller en Administración de Empresas Presentado por: Claudia Cecilia Vargas Simunich María Fernanda Navarro Gil Lima – Perú 2018 I II DEDICATORIA El presente plan de negocios está dedicado a nuestros familiares y amigos cercanos que han sido de apoyo en la elaboración del mismo. III AGRADECIMIENTOS A la Universidad Científica del Sur. A nuestros profesores. IV ÍNDICE DE CONTENIDO DEDICATORIA .......................................................................................................................... III AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................ IV ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................. VII ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................... VII RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................ 7 CAPÍTULO I. IDEA DE NEGOCIO .............................................................................................. 9 1.1. Formulación de la idea de negocio ............................................................................... 9 1.2. Análisis de la oportunidad ........................................................................................... 10 CAPÍTULO II. ANÁLISIS DEL ENTORNO ................................................................................ 11 2.1. Análisis de la industria, del mercado y estimación de la demanda (Análisis externo) ..... 11 2.1.1. Análisis de la Industria ............................................................................................. 11 2.1.2. Análisis del mercado ................................................................................................ 15 2.1.3. Estimación de la demanda ....................................................................................... 18 CAPÍTULO III. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................................... 20 3.1. Misión ............................................................................................................................. 20 3.2. Visión ............................................................................................................................. 20 3.3. Objetivos estratégicos .................................................................................................... 20 3.5. Estrategias Genéricas .................................................................................................... 21 3.5.1 Estrategias de Ventas ............................................................................................... 21 3.5.2 Estrategias de desarrollo del producto ...................................................................... 22 3.5.3 Estrategias de diferenciación .................................................................................... 23 3.6. Fuentes de ventajas competitivas ................................................................................... 25 3.7. Alianzas estratégicas ...................................................................................................... 25 CAPÍTULO IV. PLAN DE MARKETING .................................................................................... 26 V 4.1. Estrategias generales de Marketing................................................................................ 26 CAPÍTULO V. PLAN DE OPERACIONES................................................................................. 28 5.1. Estrategia, alcance y tamaño de las operaciones ........................................................... 28 5.2. Estrategias de Crecimiento ............................................................................................. 29 5.3. Alcance de las operaciones ............................................................................................ 29 CAPÍTULO VI. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA Y PLAN DE RECURSOS HUMANOS ............ 29 6.1 Diseño de la Estructura ................................................................................................... 29 6.2. Plan de Recursos Humanos ........................................................................................... 31 CAPÍTULO VII. PROYECCIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS ........................................ 33 7.1. Plazos y gastos de puesta en marcha ............................................................................ 33 7.2. Estados Financieros proyectados ................................................................................... 36 7.2.1. Ingresos proyectados ............................................................................................... 36 7.2.2. Costo de Ventas y gastos proyectado ...................................................................... 40 7.2.3 Estado de Resultado Proyectado .............................................................................. 45 7.3 Flujo de Caja ................................................................................................................... 46 7.4. Balance General ............................................................................................................. 47 CAPÍTULO VIII. EVALUACIÓN FINANCIERA .......................................................................... 49 8.1 Valor Neto Actual............................................................................................................. 49 8.2 Rentabilidad .................................................................................................................... 49 8.3 Punto de Equilibrio .......................................................................................................... 50 8.4 Tasa Interna de Retorno (TIR) ......................................................................................... 52 CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 53 9.1 Conclusiones ................................................................................................................... 53 9.2 Recomendaciones ........................................................................................................... 54 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 55 VI ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Tasa de participación de la actividad en restaurantes y hoteles entre 2010 y 2017. .... 11 Tabla 2: Número de restaurantes a nivel nacional .................................................................... 13 Tabla 3: Restaurantes en Lima clasificados por categorías. ..................................................... 14 Tabla 4: Matriz EFE- Evaluación de Factores Externos ............................................................ 16 Tabla 5: Matriz EFI-Evaluación de Factores Internos ................................................................ 17 Tabla 6: Niveles Socios Económicos ........................................................................................ 19 Tabla 7: Demanda Estimada ..................................................................................................... 19 Tabla 8: Clasificación de los criterios de selección de la población NSE A, B y C limeña para acudir a un restaurant café de encuentro ........................................................................... 23 Tabla 9: Notación atribuida a los actores del mercado limeño................................................... 24 Tabla 10: Nota promedio del público por atributo. ..................................................................... 24 Tabla 11: Cronograma de Actividades ...................................................................................... 28 Tabla 12: Inversión Inicial ......................................................................................................... 33 Tabla 13. Equipos y mobiliario necesario para la puesta en marcha ......................................... 34 Tabla 14: Presupuesto de Ventas en Unidades ........................................................................ 36 Tabla 15: Presupuesto de Ventas en Soles .............................................................................. 38 Tabla 16: Presupuesto Costo de Ventas ................................................................................... 41 Tabla 17: % Gastos de Producción ........................................................................................... 43 Tabla 18: Gastos de Administración y Gerencia ....................................................................... 44 Tabla 19: Presupuesto de Marketing......................................................................................... 44 Tabla 20: Nómina Proyectada ................................................................................................... 45 Tabla 21: Estado de Resultados ............................................................................................... 46 Tabla 22: Flujo de Caja ............................................................................................................. 47 Tabla 23: Balance General ....................................................................................................... 48 Tabla 24: Punto de Equilibrio .................................................................................................... 51 Tabla 25: Comprobación cálculo punto de equilibrio ................................................................. 51 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Organigrama .............................................................................................................. 30 VII RESUMEN EJECUTIVO Seguidamente se expone un plan de negocios en el cual se plantea la creación de un Café-Lounge, para ello es preciso analizar la totalidad de los aspectos intervinientes en dicho proceso así como aquellos aspectos que avalarán su adecuado funcionamiento. La idea de negocio comienza con el deseo de contar con un establecimiento de alimentos y bebidas que brinde un servicio y productos de calidad; todo ello dentro de un ambiente placentero con elementos musicales, atractivos a la vista y de contexto que existen en el mercado. El Café-Lounge se situará en el distrito de Jesús maría, entre las ventajas que tendrá este establecimiento se encuentra un parqueadero para aquellos clientes que tengan automóvil; además, estará ubicado en una zona accesible pues el tránsito del transporte urbano es continuo. Por su ubicación dentro de la ciudad, el Café contará con todos los servicios y sistema de seguridad requeridos para el buen funcionamiento. El mercado al cual se encuentra dirigido Café-Lounge pertenece a la clase media y clase media-alta; los cuales están constituidos, básicamente, por ejecutivos jóvenes, empresarios, pastores, jóvenes con deseos de encontrar diversión, productos de calidad y un servicio excelente. Este Café no tiene una competencia directa, sin embargo sí hay mercados con productos equivalentes a los que se brindarán como: cafés, restoranes y tascas. La preeminencia del local lo constituirá la perspectiva a su nicho de mercado, siendo necesario un adecuado manejo de su imagen para posicionarse en el mismo. Los costos del negocio tanto de implementación como de su actividad se establecieron a través de cotizaciones; estas permitieron un profundo análisis, la determinación de presupuestos y se logró verificar la posibilidad de la idea de negocio. Igualmente, pudo 7 definirse el flujo de caja en el cual se plasman los ingresos y egresos económicos tanto quincenales, mensuales como anuales, proporcionando una idea de la rentabilidad del negocio. La inversión inicial será de S/ 81,346.20, valor que contempla la construcción del Café-Lounge tanto del área de la cocina como del área de servicio, diseño, máquinas, utensilios, materiales, autorizaciones, difusión publicitaria y gastos ocasionados durante la fase inicial del negocio. Las diferentes áreas del negocio tendrán bajo su responsabilidad las siguientes funciones: la administración tiene a su cargo la correcta dirección de la cafetería, dirección de los trabajadores y toma de decisiones concernientes al negocio; el área contable se encargará de la administración del dinero y conservar al día los balances y cuentas de la empresa. El personal encargado de supervisar tanto de cocina como de atención al cliente llevará un adecuado registro de las labores realizadas en cada departamento. Dichos departamentos contarán con un clima laboral apropiado que favorezca un buen desenvolvimiento del cliente interno de la compañía. La empresa deberá cumplir algunos parámetros establecidos por la ley para dar inicio a sus operaciones. Estos son, la inscripción en la Sunarp, Sunat, el RUC, obtención de permisos municipales de funcionamiento, de salud, de bomberos, y diferentes trámites legales demandados para abrir la compañía. La elaboración de matrices dentro del plan de negocios facilitará la gestión administrativa puntualizando un control minucioso de los procesos y las funciones, tales respaldos realizados al evaluar las operaciones son necesarios para el correcto trabajo de las áreas, dando cumplimiento de esta manera a los propósitos de la empresa. Se precisará contar con un plan de contingencia que atenúe cualquier imprevisto presentado. 8 CAPÍTULO I. IDEA DE NEGOCIO 1.1. Formulación de la idea de negocio Con el transcurrir del tiempo la cultura del café como establecimiento ha evolucionado, pasando de ofrecer sólo café a ofrecer un café artístico realizado por baristas especializados en la preparación de diferentes mezclas de café, que le permiten al consumidor degustar de una amplia variedad de bebidas de este tipo. Esta evolución ha influenciado no solo la bebida ofrecida, sino también los lugares donde se ofrecen, por lo que hoy en día se han hecho muy populares los café lounge, que ofrecen al consumidor la oportunidad de disfrutar de un buen café, así como también de relajarse de lo ajetreado del día a día, Vargas, E. (2018), citada por el diario Gestión (2018) con relación al incremento de los cafés en Lima indica con ánimo en cantidades desiguales, los patrones de tales lugares comerciales que favorecen el consumo de café peruano de singularidad concuerdan al indicar que ocurren cosas buenas en el área. ¿Se está ubicando el café en boga? Tal vez la mejor contestación sería que hacia allá se dirige, quizás el mismo camino que realizó el pisco unos cuantos años atrás. Esta evolución aunada a la tendencia del limeño a comer fuera de casa y una acentuación en el poder adquisitivo, crean una oportunidad de negocio para un café lounge que le ofrezca al ciudadano un lugar donde degustar distintas bebidas preparadas en base a café, partiendo del tradicional hasta tragos preparados con café, incluyendo postres y meriendas que puedan ser degustadas en el lugar, donde se contará con diversos muebles, sillones, sillas y espacios donde el cliente podrá instalarse cómodamente a disfrutar de su bebida o merienda, ya sea solo o acompañado. 9 1.2. Análisis de la oportunidad Actualmente, en la zona de Jesús María existen diversas opciones de restaurantes, que pretenden captar los gustos de todos los consumidores, sin embargo, en la zona hay muy pocos establecimientos que le ofrezcan a los clientes, una oportunidad para relajarse mientras disfruta de un buen café, un aperitivo, o simplemente reunirse con amigos mientras disfruta de una bebida, esto crea una oportunidad de negocios para crear un café lounge, que le permita a sus clientes, si así lo desean, sentarse a disfrutar de un exquisito café, infusión, postre o coctel o simplemente comerse un sándwich en un ambiente relajado. 10 CAPÍTULO II. ANÁLISIS DEL ENTORNO 2.1. Análisis de la industria, del mercado y estimación de la demanda (Análisis externo) 2.1.1. Análisis de la Industria Durante los últimos años ha poseído un destacado progreso en las actividades comerciales e inclusive encontrándose entre las primordiales fuentes de trabajo. El sector Restaurantes y Hoteles abarca las siguientes acciones financieras: la acción Restaurantes, que es la de interés y que alude a esos locales consagrados a la comercialización de comida y bebidas; y la acción de Hoteles. En el interior de las grandiosas acciones financieras del Perú, la ocupación Restaurantes y Hoteles tienen la 6ta posición con relación al resto de las acciones con una colaboración promedio de 5% observada en tabla 1. Esta información deriva de la confluencia entre dos juicios: los gastos de la clientela fuera de su residencia y las encuestas de viviendas acerca de niveles de vida. (INEI) Tabla 1: Tasa de participación de la actividad en restaurantes y hoteles entre 2010 y 2017. Fuente: INEI Se observa que dicha tasa de intervención permanece firme en el tiempo, esto indica un cierto equilibrio del consumo de los compradores en restaurantes y hoteles. En el país, Lima reúne el 57.1% de actividad de Restaurantes y Hoteles con relación al resto 11 de ciudades a nivel nacional. El PBI per cápita de Perú en restaurantes y hoteles es US$2 922, situándola como la sexta nación del territorio, por debajo de Chile, Venezuela, Brasil Argentina y Uruguay. Sin embargo, el PBI en lo que respecta a Restaurantes y Hoteles reveló un mínimo desarrollo durante el período 2010-2017, siendo un 0.7% su promedio al año. Durante 2002- 2003, su PBI ha desarrollado de manera significativa, igualmente durante el 2016 el PBI progresó en 3.8% y en el año 2017 alcanzó el 4%. (Gráfico N° 1). Gráfico N° 1: Evolución del PBI de la actividad restaurantes y hoteles 2009-2017 Fuente INEI, Pagina Web – Información Económica 2009 – 2017 Elaboración MTPE – Programa de Estadísticas y estudios Laborales (PEEL). Tal desarrollo en los últimos años se vincula con el progreso de dichas nociones en Lima (se ve en inauguraciones de establecimientos convertidas en cadenas) y al movimiento del turismo internacional en todo Perú, con el arribo de mayor cantidad de viajeros. 12 Tamaño de la industria y su crecimiento En la tabla 2 se puede contemplar el aumento de zonas de establecimientos en Lima y en el Callao, así como a escala nacional. Tabla 2: Número de restaurantes a nivel nacional Fuente: Ministerio de la Producción Perú Elaboración propia. Lima tiene una variedad de restaurantes, clasificados de acuerdo al criterio de 1, 2, 3, 4 o 5 tenedores (de acuerdo a la sucesión de juicios determinados en el D.S. Nº 021-93 - ITINCI: Reglamento de Restaurantes), de acuerdo al modo de venta (fast food, delivery) o conforme al producto que brindan: En la tabla 3 se indican los restaurantes que se encuentran en Lima especificados por clases. 13 Tabla 3: Restaurantes en Lima clasificados por categorías. Fuente: MINISTERIO DE LA PRODUCCIÓN (2017). Vale la pena destacar que los cafés que sirven como puntos de encuentro vienen a ser lugares que se hallan en persistente desarrollo, se aprecian establecimientos como Don Mamino, San Antonio y Delicass los cuales evolucionaron en escasísimo tiempo en cadenas de 3 a 5 establecimientos, y continúan en aumento presentando diferentes propósitos. La magnitud del mercado es todavía chico con relación al resto de los sectores, no obstante con propensión a progresar velozmente. Un dato curioso es el lugar de dicha clase de corporaciones, justamente en el citado “corredor de la riqueza”. Es preciso aclarar que, en el ámbito de servicios se halla el turismo, este es tomado en cuenta por la cantidad de viajeros nacionales y se ubica en un lugar medio entre las valoraciones de INEI. La investigación de la Compañía peruana de estudios de mercados y opinión pública (2017) expone que dicho mercado se conformaría por un 73% de 14 turistas nacionales (cerca de unos 1.8 millones de individuos) y un 27% por turistas extranjeros. Dicha elevada existencia de turistas locales no tiene correlación con los ingresos generados. En 1997, por su gran gasto per cápita, los turistas extranjeros crearon entradas cerca de 825 millones de dólares para la nación. Los turistas locales solamente crearon alrededor de 233 millones de dólares añadidos, siendo la dimensión del mercado cerca de 1058 millones de dólares. Dicha cantidad simboliza el 7.7% del PBI del sector servicios de ese período. De allí que sea significativo, si bien no concluyente en el actual trabajo, valorar el sector turístico, concretamente el turismo receptivo extranjero. 2.1.2. Análisis del mercado Análisis del sector El sector de restaurantes corresponde a un modelo de competencia variada, porque hay una gran cantidad de los mismos; el servicio es parecido y se distingue básicamente por la calidad, celeridad, gusto y fidelización a sus consumidores, de esat manera se percibe el servicio como diferente. Asimismo no hay muros que frenen el libre ingreso y salida del mercado. Seguidamente se presenta la matriz EFE donde se valoran los elementos externos del sector, los aspectos internos del sector son calculados con la matriz EFI y la matriz EI para crear las maniobras que se deben desplegar respecto a los elementos de las matrices expuestas. Matriz EFE Seguidamente se muestra una Evaluación de los Factores Externos (EFE). 15 Tabla 4: Matriz EFE- Evaluación de Factores Externos Conclusión: El general considerado de 2.79 muestra que el café punto de encuentro existe sobrepasando la media en su ardor por acorralar maniobras que acumulen las circunstancias externas e impidan los chantajes. Matriz EFI La tabla 5 muestra una Evaluación de los Factores Internos (EFI). 16 Tabla 5: Matriz EFI-Evaluación de Factores Internos Conclusión: La totalidad resultante de 3.56 muestra que el Café Lounge se consigue por encima de la media, pueden continuar maniobras y así aprovechar las debilidades de la competencia y que se aprovechen las fortalezas. También debido al crecimiento de aperturas de restaurantes en el sector gastronómico, así mismo debido también a la presencia y establecimiento en el país de grandes y prestigiosas firmas extranjeras, esta industria se ha fortalecido en el Perú durante los últimos años, las empresas han implementado nuevas técnicas y herramientas basadas en la realidad del país a fin de captar la mayor cantidad de clientes. 17 El restaurante dependerá del tipo y dimensión de la compañía a la que están dirigidos, por ejemplo, las compañías grandes normalmente solicitan servicios de asesoría y consultoría para incrementar su competitividad o estrategias de negocios, mientras que las empresas pequeñas y medianas solicitan básicamente servicios en las áreas contables o tributarias. La selección de los restaurantes cómodos con ambientes agradables de poder compartir entre amistades y familia y es un tema del día a día y que las personas tienden a buscar ello. Por otra parte, el crecimiento en la economía del país y la consecuente estabilidad económica favorecen el crecimiento empresarial, creando un escenario propicio en el cual las pequeñas y medianas empresas van a recurrir a las empresas consultoras para complementar y mejorar sus procesos. 2.1.3. Estimación de la demanda Tomando en consideración que este tipo de establecimiento propuesto son frecuentados por personas de los escalas socioeconómicas A, B y C de Lima Sur, y que la empresa estima captar un 5% del mercado en el primer año, se procedió a calcular la demanda estimada, de la Compañía Peruana de Investigación de Mercados (CPI) (2017) de la cual se obtuvo la información de los individuos por sectores geográficos y de acuerdo al nivel socio Económico, en la tabla 2 se señala la resulta del cálculo. 18 Tabla 6: Niveles Socios Económicos Fuente: Compañía Peruana de Investigación de Mercados (CPI) Tabla 7: Demanda Estimada Personas Lima Moderna 1,325,400.00 NSE AB - C % 96,3 Mercado Objetivo 1,276,360.20 5% participación 63,818.01 19 CAPÍTULO III. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 3.1. Misión Brindar a los clientes productos de calidad en el ámbito gastronómico, al igual que una atención, clima y confianza de calidad. Fundar así una organización con valores cristianos, comprometida con los ciudadanos y con la naturaleza, igualmente, aportará a la sociedad empleo a sus habitantes e incentivará la diversión de los mismos de manera moderada. 3.2. Visión Convertirse en una compañía consolidada en el ámbito de restaurantes, tomando en cuenta para ello estrategias competitivas, convirtiendo a la compañía en un ejemplo a seguir, debido a la calidad de sus productos, su organización y un excelente trabajo; todo ello, para convertirnos en el sitio predilecto para crear relaciones sociales con amistades y/o familia. 3.3. Objetivos estratégicos • Conseguir una mejor difusión publicitaria para la promoción de nuestros productos, con ofertas y descuentos; esto con la finalidad de coadyuvar en el avance de la organización en un 15% durante el 2021. • Alcanzar en los próximos 3 años posicionarse entre los principales restaurantes del área Metropolitana, por la atención personalizada, ambiente agradable y calidad en sus productos. • Crear utilidades para conservar estabilidad financiera, promover el desarrollo de la empresa y la seguridad laboral del personal. 20 • Conseguir una clientela satisfecha con el servicio proporcionado por los integrantes de la empresa; estimulándolos y asesorándolos de la mejor manera. • Aspirar continuamente, realizar negociaciones donde exista el ganar-ganar, con costos, comidas, bebidas, ofertas, rebajas y valores agregados de beneficios para la clientela, para optimizar las ventas semanalmente. 3.5. Estrategias Genéricas 3.5.1 Estrategias de Ventas La comodidad, calidad y el buen servicio serán las características principales del Café Lounge, las cuales se tiene previsto usar como estrategia de ventas las siguientes: Alianzas Estratégicas: Se contactarán las principales empresas aledañas a la zona en donde se localizará la empresa con el fin de instituir pactos que admitan agregar al Café Lounge como porción del grupo de la empresa en temas de desayunos, reuniones de negocios, cierres de ventas entre otros, así se captará una multitud crucial importante de usuarios, particularmente de perfil ejecutivos. Es importante indicar que compañías del rubro de restaurantes cafés instauran entradas promedio de usuarios de hasta un 15% del total, adicionalmente, se tramitará con operantes de tarjetas y entidades bancarias pertinentes, deducciones de promoción vinculados al gasto, circunstancias que se hallarán indexadas al concerniente arreglo a firmar entre los interesados, sin embargo, se cree que tal maniobra puede implementar al momento de alcanzar una notoriedad y representación característica que admita atraer el interés de los respectivos ejecutores y entidades bancarias. 21 Bloque Horarios Promocionales: Así como la gran totalidad de los restaurantes de Lima, se precisarán bloques itinerarios con descuentos promocionales como por ejemplo, happy hour y tales pactos estratégicos por noción de cancelación con plástico. Adicionalmente y también se apreciarán rebajas por clase de cliente. Servicios Complementarios o Adicionales: Hay distintos aspectos suplementarios que pudieran acrecentar la apreciación de valor de los consumidores, por ejemplo, pactos con compañías de radio-taxi y/o con aparcamientos, uno y otro consentirán tener rebajas o tarifas preferentes, por ejemplo, de acuerdo a consumos ejecutados en el Café lounge. Personal (Capital Humano): La esencia del negocio establece en gran parte la manera de vender, venta directa y en el instante de la cesión de la mercancía-servicio; por ello actualmente resulta impensable usar por ejemplo potencias de venta en terreno, efectivamente, el éxito de la venta recae principalmente en el personal o empleados del Café Lounge, propiedad muy valorada, es por ello que como una forma de obtener el mayor retorno por puesto, se tomaran en cuenta estímulos versátiles que galardonen a los empleados que consigan el elevado nivel de ventas y regreso por individuo. Es necesario indicar que los estímulos a plantear son indiferentes a las propinas que percibirá el equipo de trabajo. 3.5.2 Estrategias de desarrollo del producto Por medio del producto, que como ya se ha expresado previamente brinda unas propiedades de sabor, naturalidad entre otros. Se ha fundado en “Café Lounge” una marca muy particular por medio de la combinación de su asistencia y sus mercancías, para la conquista de los propósitos a “Café Lounge” se le traza la alternativa de enmendar su carta para conseguir cualquiera de ellos, además tendría que minimizar su carta o al 22 menos arrebatar varios de sus bocadillos simples que no son pedidos por los compradores para concentrarse y vigilar los más famosos, inclusive reformular cualquiera de ellos para el asombro del consumidor. Todo ello se realizaría por medio del progreso de producto aludido arriba. Con tal táctica se puede conseguir el propósito presentado de complacencia del consumidor ya solicitado por el mercado. Este cambio de la táctica funcional de mercancía marcharía hacia sus espectadores objetivos mayores que es el que le origina en verdad ingresos y que le auxiliaría en los próximos años a acrecentar tanto las ventas como los ingresos promoviendo la compañía a una excelente realidad económica-financiera. 3.5.3 Estrategias de diferenciación Ahora, se determinará la estrategia de diferenciación por medio del subsiguiente estudio. Con una encuesta en línea realizada por el Diario La República (2018) de 10 preguntas, donde se han establecido los juicios esenciales para el público objetivo al instante de asistir a un Café Lounge de encuentro. Tabla 8: Clasificación de los criterios de selección de la población NSE A, B y C limeña para acudir a un restaurant café de encuentro Se observa que para este tipo de clientes, la calidad del servicio y el lugar donde se ubica el establecimiento constituyen los aspectos más significativos. En lo que respecta a un Café-punto de encuentro, se observa que dichos elementos revisten gran significancia para su triunfo. 23 Tabla 9: Notación atribuida a los actores del mercado limeño. Si se calcula el promedio de las notas admitidas por dichas marcas, quienes lideran y en la práctica son excelentes delegados del sector, se obtienen los subsiguientes efectos: Tabla 10: Nota promedio del público por atributo. Se observa que la calidad en el servicio y el contexto tienen los puntajes más bajos. Efectivamente, se tiene la ocasión de orientar la táctica de diferenciación acerca de la calidad de servicio ofrecido, pues tal aspecto representa al mismo tiempo el elemento 24 más favorecedor en cuanto a categoría para el público A, B y C al momento de acudir a este tipo de lugares y el aspecto que ha admitido el promedio de puntaje mínimo por parte de este público. Esta nota fijó los atributos más característicos del mercado, el público indica que solicita un superior servicio. Así mismo, se observa que la situación no satisface. No obstante, se debe valorar que este promedio de nota se encuentra suficientemente perjudicado por la nota fijada a Don Mamino. Es así como, el público primario anhela distinta clase de contexto, más cálido y calmado. Realmente, la estrategia de diferenciación igualmente estará fundamentado sobre la situación del local. 3.6. Fuentes de ventajas competitivas Estas se enfocarán a la variedad de productos a ofrecer, el ambiente del local de la empresa y la buena atención de nuestros clientes internos. 3.7. Alianzas estratégicas Se prevé ejecutar una alianza estratégica con empresas aledañas al local del distrito de Jesús María donde se dejará una promoción corporativa en temas de desayunos a los empleados de dichas empresas. 25 CAPÍTULO IV. PLAN DE MARKETING 4.1. Estrategias generales de Marketing El Café Lounge estará dirigido a los tres primeros niveles socioeconómicos de la población Limeña, (A, B y C) y, en específico, del distrito de Jesús María, personas que estén pendientes de su cuidado personal y apariencia física, o aquellas personas que por cuestiones de pasar un momento agradable en familia, amistades y negocios. Debido al incremento paulatino del sector en la ciudad se utilizará una estrategia para penetrar en el mercado, llevando a cabo labores que sirvan para incrementar el consumo en la clientela actual y fomentar el consumo en clientes potencias y atraer a clientes que consumen productos sustitutos o que tiene la competencia. La empresa ofrecerá tres opciones de compra: • La primera será el consumo dentro del local de la empresa, en el espacio establecido para tal fin. • La segunda serán las compras de aquellos productos para llevar. • La tercera opción será utilizada para los encargos y la misma corresponderá a pedidos de gran magnitud o que por las especificaciones de los ingredientes no puedan ser entregados de manera inmediata. Como estrategias de marketing se halla la realización de una página web donde el cliente tendrá acceso a la información completa de cada producto ofrecido por la 26 empresa, los ingredientes, aportes nutricionales y presentaciones disponibles para la venta, adicionalmente la página tendrá: • Tips de alimentos saludables y sus beneficios. • Tendencias, investigaciones y datos nutricionales importantes para la clientela. Debido a su efecto multiplicador, se crearán perfiles en las principales redes sociales, donde se promuevan los beneficios de ciertos productos saludables ofrecidos en la empresa de los postres saludables, se mostrarán las imágenes de cada producto a ofrecer, comentarios de nuestros clientes satisfechos, imágenes del local, imágenes de pedidos significativos entre otros. Para la inauguración del local se tiene previsto realizar las siguientes actividades: • Degustaciones de los postres mientras se sirve el pedido en las adyacencias del local. • Entrega de folletos y actividades de volanteo en las adyacencias del local dos veces por semana durante los primeros tres meses. 27 CAPÍTULO V. PLAN DE OPERACIONES 5.1. Estrategia, alcance y tamaño de las operaciones Se tiene un estimado de 12 semanas para la realización de todas las actividades previas al inicio de las operaciones. En la tabla 12 se exhibe el cronograma de actividades semana a semana. Tabla 11: Cronograma de Actividades Semanas 1 y 2. Formación de la sociedad, se tiene previsto un total de dos semanas para la creación de la empresa y su registro, así como la realización de toda la permisología necesaria. 28 Semanas 2 y 3. Alquiler del local. Se tiene considerado un total de dos semanas para ubicar y alquilar el local donde funcionará la empresa. Se estableció que la ubicación ideal sería la avenida Huaylas de Chorrillos, lugar hasta donde se desplazarán los clientes para adquirir los productos. Semanas de 3 al 5. Definición de procesos. Se estima en total 3 semanas para definir todo el proceso productivo para cada producto, así como las funciones a desempeñar por cada persona y el flujo de la operación para la atención a los clientes el cual quedó definido como se muestra en la tabla 12 5.2. Estrategias de Crecimiento Se prevé utilizar la estrategia de crecimiento durante los primeros 8 meses y lograr la participación del mercado del 5% previsto para el primer año. 5.3. Alcance de las operaciones Durante los primeros cuatro años la empresa limitará sus operaciones específicamente al distrito de Chorrillos, pudiendo expandir sus operaciones luego de ese periodo de tiempo. CAPÍTULO VI. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA Y PLAN DE RECURSOS HUMANOS 6.1 Diseño de la Estructura Esta organización mantendrá una estructura de 10 personas durante los primeros cuatro años de operaciones, cada una de ella con diferentes funciones dependiendo del departamento donde laboren, en la figura 1 se muestra el organigrama para los primeros años. 29 Figura 1. Organigrama Seguidamente se puntualizan las funciones primordiales de cada cargo. Administrador. Es el individuo que representa al local, planeará empleando los recursos utilizables otorgando oficios y usando el talento de líder, negociará con los vendedores, y se convertirá en portavoz de las disposiciones que perturben al local. Contador. La persona en dicho cargo llevará al día los datos financieros del establecimiento, organizará las declaraciones tributarias, realizará informes de los movimientos económicos en general del Café-Lounge. 30 Supervisor Cocina. Individuo encargado de la cocina y su buena marcha. Inspeccionará y vigilará a los empleados bajo su mando, manipulará menús estándar, catálogo de vendedores, registros periódicos. Supervisor Servicio. Tendrá a su cargo los trabajadores encargados de la atención y su desempeño, venderá platillos del menú y hará que la clientela pueda sentirse cómoda y atendida de manera adecuada. Ayudante 1 y 2. Serán los encargados de la producción de la carta, elaborarán los platillos, aplicarán una adecuada manipulación e inspección de la comida. Meseros 1, 2, y 3. Los meseros son los comisionados para la excelente atención a los consumidores, llevarán las comandas, completarán los encargos de todas las mesas y transportará la cuenta hasta la caja. Limpieza. Las personas encargadas de la limpieza se responsabilizarán de la pulcritud del área del restaurante tanto física, química y biológicamente 6.2. Plan de Recursos Humanos El personal tendrá una capacitación semestral sobre la manera de manejar y mantener las máquinas, manipulación de las provisiones, atención a la clientela, entre diferentes elementos que se deben tomar en cuenta para el excelente funcionamiento del Café-Lounge. El sueldo de los trabajadores se hará efectivo en pagos quincenales, a través del área contable, las vacaciones serán pagadas, además, el personal contará con todos los beneficios de ley. 31 Las propinas serán entregadas regularmente; igualmente, la empresa, cada cierto tiempo, hará algunos agasajos para los trabajadores en fechas significativas o especiales, esto con la finalidad de integración de los empleados y para reconocer su excelente desempeño. Actividades recreativas, tales como compartir por el día del trabajador o navidad, que permitan y favorezcan las relaciones entre los diferentes miembros del equipo. 32 CAPÍTULO VII. PROYECCIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS 7.1. Plazos y gastos de puesta en marcha Para su realización se tiene previsto un total de 12 semanas para realizar todas las actividades previas a la puesta en marcha y cuyo detalle se muestra en la tabla 6 del capítulo 5, la inversión inicial requerida asciende a S/ 81,346.20 los cuales incluyen los gastos correspondientes al registro de la empresa (Tabla 13), trámites de RUC y la permisología necesaria para la puesta en marcha. Tabla 12: Inversión Inicial Esta inversión incluye las maquinarias y herramientas necesarias para el proceso productivo, así como los mobiliarios para el local, los mobiliarios y equipos necesarios para las diferentes áreas (tabla 14), los activos del área de producción que por su cuantía fueron llevados al gasto. 33 Tabla 13. Equipos y mobiliario necesario para la puesta en marcha 34 35 7.2. Estados Financieros proyectados Para proyectar los estados financieros es necesario pronosticar tanto los ingresos como los gastos, para lo cual se tomó en consideración las siguientes premisas: - Ventas: Durante el primer año de funcionamiento se tomó en consideración un precio de lanzamiento para los primeros 6 meses de operaciones, el cual fue ajustado durante el mes 7, a partir del segundo año los precios están incrementados en base al IPC del país, dato tomado de la página del Sunat. - Costo de Ventas: a partir del segundo año están afectados por el IPC del país. 7.2.1. Ingresos proyectados Tomando en consideración la demanda estimada y el crecimiento planificado de la empresa se procedió a realizar el presupuesto de ventas, el cual se muestra en las tablas 14 y 15, los cuales representan el ingreso de la empresa. Tabla 14: Presupuesto de Ventas en Unidades PRESUPUESTO DE VENTAS EN UNIDADES 1er semest 3 meses 2do año 3er año 4to año Calientes 160,685 93,563 279,673 307,640 338,404 Expresso / Americano 3,879 574 4,898 5,388 5,927 Expreso Macchiato 3,997 1,678 6,243 6,867 7,553 Capucchino / Mocaccino 3,567 2,762 6,962 7,658 8,424 Capucchino - Moca 3,456 2,136 6,151 6,766 7,443 Café Vienes 3,698 1,973 6,238 6,862 7,548 Café Especiado Indio 3,542 2,111 6,218 6,840 7,524 Café Irlandés 3,159 1,987 5,661 6,227 6,849 Fríos 36 Frapuccino (Chocolate / Café / Helado) 3,698 1,973 6,238 6,862 7,548 Café Coco 3,542 2,111 6,218 6,840 7,524 Café con Helado Caliente 3,698 1,973 6,238 6,862 7,548 Granizado Café/Leche condensada 3,542 2,111 6,218 6,840 7,524 Infusiones Arándanos 3,698 1,973 6,238 6,862 7,548 Romero 3,542 2,111 6,218 6,840 7,524 Cedrón 3,567 2,762 6,962 7,658 8,424 Eucalipto + Maracuyá 3,456 2,136 6,151 6,766 7,443 Romero + Naranja 3,698 1,973 6,238 6,862 7,548 Cedrón + Limón 3,542 2,111 6,218 6,840 7,524 Té Helado Eucalipto 3,567 2,762 6,962 7,658 8,424 Romero 3,456 2,136 6,151 6,766 7,443 Cedrón 3,698 1,973 6,238 6,862 7,548 Eucalipto + Maracuyá 3,698 1,973 6,238 6,862 7,548 Romero + Naranja 3,698 1,973 6,238 6,862 7,548 Cedrón + Limón 3,542 2,111 6,218 6,840 7,524 Frozen Maracuyá 3,698 1,973 6,238 6,862 7,548 Naranja 3,542 2,111 6,218 6,840 7,524 Limón 3,567 2,762 6,962 7,658 8,424 Fresa 3,456 2,136 6,151 6,766 7,443 Coco 3,698 1,973 6,238 6,862 7,548 Jugos Naturales Maracuyá / Naranja / Mandarina 3,542 2,111 6,218 6,840 7,524 Fresa con leche 3,542 2,111 6,218 6,840 7,524 Mango 3,567 2,762 6,962 7,658 8,424 Chilcanos Clásico / Cítrico / Maracuyá / Coca / Especial 3,698 1,973 6,238 6,862 7,548 37 Sour Clásico / Maracuyá / Coca / De la Casa 3,456 2,136 6,151 6,766 7,443 Sándwich Sand. Pollo 3,698 1,973 6,238 6,862 7,548 Sand Lomito 3,159 1,987 5,661 6,227 6,849 Atún 3,542 2,111 6,218 6,840 7,524 Gourmet 3,542 2,111 6,218 6,840 7,524 Pollo Salteado 3,698 1,973 6,238 6,862 7,548 Italiano 3,159 1,987 5,661 6,227 6,849 Salchipapas 3,698 1,973 6,238 6,862 7,548 Postres Torta de chocolate 3,542 1,973 6,067 6,673 7,340 Torta de Café 3,542 2,111 6,218 6,840 7,524 Torta Chocolate / Café 3,698 1,973 6,238 6,862 7,548 Crema de Café 3,159 1,987 5,660 6,227 6,849 Crema de Chocolate 3,542 1,973 6,067 6,673 7,340 Tabla 15: Presupuesto de Ventas en Soles Precio de Ventas 1er semest 3 meses 2do año 3er año 4to año Calientes Expresso / Americano 7.5 8.3 8.4 8.6 8.8 Expreso Machiato 8.0 8.8 9.0 9.2 9.4 Capucchino / Mocaccino 9.0 9.9 10.1 10.3 10.6 Capucchino - Moca 7.5 8.3 8.4 8.6 8.8 Café Vienes 5.4 5.9 6.1 6.2 6.3 Café Especiado Indio 5.5 6.1 6.2 6.3 6.5 Café Irlandés 6.2 6.8 7.0 7.1 7.3 38 Fríos Frapuccino (Chocolate / Café / Helado) 7.0 7.7 7.9 8.0 8.2 Café Coco 8.0 8.8 9.0 9.2 9.4 Café con Helado Caliente 7.0 7.7 7.9 8.0 8.2 Granizado Café/Leche condensada 8.5 9.4 9.6 9.8 10.0 Infusiones Arándanos 4.5 5.0 5.1 5.2 5.3 Romero 4.5 5.0 5.1 5.2 5.3 Cedrón 3.5 3.9 3.9 4.0 4.1 Eucalipto + Maracuyá 3.5 3.9 3.9 4.0 4.1 Romero + Naranja 3.6 4.0 4.0 4.1 4.2 Cedrón + Limón 4.5 5.0 5.1 5.2 5.3 Té Helado Eucalipto 3.5 3.9 3.9 4.0 4.1 Romero 4.2 4.6 4.7 4.8 4.9 Cedrón 4.3 4.7 4.8 4.9 5.0 Eucalipto + Maracuyá 4.2 4.6 4.7 4.8 4.9 Romero + Naranja 3.5 3.9 3.9 4.0 4.1 Cedrón + Limón 3.4 3.7 3.8 3.9 4.0 Frozen Maracuyá 2.8 3.1 3.1 3.2 3.3 Naranja 3.5 3.9 3.9 4.0 4.1 Limón 3.4 3.7 3.8 3.9 4.0 Fresa 3.2 3.5 3.6 3.7 3.8 Coco 3.2 3.5 3.6 3.7 3.8 Jugos Naturales Maracuyá / Naranja / Mandarina 7.0 7.7 7.9 8.0 8.2 Fresa con leche 8.0 8.8 9.0 9.2 9.4 39 Mango 7.0 7.7 7.9 8.0 8.2 Chilcanos Clásico / Cítrico / Maracuyá / Coca / Especial 7.0 7.7 7.9 8.0 8.2 Sour Clásico / Maracuyá / Coca / De la Casa 9.0 9.9 10.1 10.3 10.6 Sándwich Sand. Pollo 7.5 8.3 8.4 8.6 8.8 Sand Lomito 7.0 7.7 7.9 8.0 8.2 Atún 7.5 8.3 8.4 8.6 8.8 Gourmet 8.5 9.4 9.6 9.8 10.0 Pollo Salteado 7.5 8.3 8.4 8.6 8.8 Italiano 8.3 9.1 9.3 9.5 9.7 Salchipapas 8.2 9.0 9.2 9.4 9.6 Postres Torta de chocolate 4.5 5.0 5.1 5.2 5.3 Torta de Café 6.5 7.2 7.3 7.5 7.6 Torta Chocolate / Café 7.3 8.0 8.2 8.4 8.6 Crema de Café 6.5 7.2 7.3 7.5 7.6 Crema de Chocolate 5.8 6.4 6.5 6.7 6.8 7.2.2. Costo de Ventas y gastos proyectado Valorando el presupuesto de ventas en unidades y tomando en consideración los materiales utilizados para la elaboración de los diferentes productos se procedió a realizar el cálculo del costo de ventas el mismo es exhibido en la tabla 16. 40 Tabla 16: Presupuesto Costo de Ventas Costos de Ventas 1er año 2do año 3er año 4to año Calientes Expresso / Americano 3.37 3.44 3.52 3.59 Expreso Macchiato 2.98 3.04 3.11 3.18 Capucchino / Mocaccino 2.12 2.16 2.21 2.26 Capucchino - Moca 2.20 2.25 2.30 2.35 Café Vienes 2.26 2.31 2.36 2.41 Café Especiado Indio 3.16 3.23 3.30 3.37 Café Irlandés 4.45 4.55 4.65 4.75 Fríos Frapuccino (Chocolate / Café / Helado) 3.25 3.32 3.39 3.47 Café Coco 2.56 2.62 2.67 2.73 Café con Helado Caliente 2.45 2.50 2.56 2.61 Granizado Café/Leche condensada 2.35 2.40 2.45 2.51 Infusiones Arándanos 2.98 3.05 3.11 3.18 Romero 3.25 3.32 3.39 3.47 Cedrón 2.56 2.62 2.67 2.73 Eucalipto + Maracuyá 2.45 2.50 2.56 2.61 Romero + Naranja 2.35 2.40 2.45 2.51 Cedrón + Limón 2.34 2.39 2.44 2.50 Té Helado Eucalipto 3.25 3.32 3.39 3.47 Romero 2.56 2.62 2.67 2.73 Cedrón 1.25 1.28 1.31 1.33 41 Eucalipto + Maracuyá 3.25 3.32 3.39 3.47 Romero + Naranja 2.45 2.50 2.56 2.61 Cedrón + Limón 2.35 2.40 2.45 2.51 Frozen Maracuyá 1.25 1.28 1.31 1.33 Naranja 3.25 3.32 3.39 3.47 Limón 3.25 3.32 3.39 3.47 Fresa 2.56 2.62 2.67 2.73 Coco 1.35 1.38 1.41 1.44 Jugos Naturales Maracuyá / Naranja / Mandarina 2.56 2.62 2.67 2.73 Fresa con leche 2.30 2.35 2.40 2.45 Mango 2.54 2.60 2.65 2.71 Chilcanos Clásico / Cítrico / Maracuyá / Coca / Especial 2.35 2.40 2.45 2.51 Sour Clásico / Maracuyá / Coca / De la Casa 2.54 2.60 2.65 2.71 Sándwich Sand. Pollo 3.54 3.62 3.70 3.78 Sand. Lomito 2.35 2.40 2.45 2.51 Atún 3.54 3.62 3.70 3.78 Gourmet 3.45 3.53 3.60 3.68 Pollo Salteado 2.54 2.60 2.65 2.71 Italiano 2.45 2.50 2.56 2.61 Salchipapas 3.54 3.62 3.70 3.78 Postres Torta de chocolate 2.54 2.60 2.65 2.71 Torta de Café 3.45 3.53 3.60 3.68 42 Torta Chocolate / Café 3.65 3.73 3.81 3.90 Crema de Café 2.56 2.62 2.67 2.73 Crema de Chocolate 3.65 3.73 3.81 3.90 De igual manera, en las tablas 17 y 18 se muestran las proyecciones de los gastos fijos correspondientes a las áreas de producción y administración y gerencia. Tabla 17: % Gastos de Producción % Gasto al costo del Producto Mensual 1er año 2do año 3er año 4to año Descripción % Soles Soles Soles Soles Soles Electricidad 60% 120 1.080 1.440 1.440 1.440 Agua 60% 60 540 720 720 720 Gas 100% 156 1.404 1.872 1.872 1.872 Alquiler del local 60% 2.400 21.600 28.800 28.800 28.800 2.736 24.624 32.832 32.832 32.832 43 Tabla 18: Gastos de Administración y Gerencia Gastos Admón. Y Gerencia Mensual 1er año 2do año 3er año 4to año Descripción % Soles Soles Soles Soles Soles Agua 100% 80 720 960 960 960 Electricidad 40% 80 720 720 720 720 Alquiler 40% 1.600 14.400 19.200 19.200 19.200 Material de Oficina 100% 75 675 688 701 714 Material de Limpieza 100% 150 1.350 1.375 1.401 1.428 1.985 17.865 22.943 22.982 23.021 Seguidamente, es señalado en detalle el presupuesto de marketing para los primeros cuatro años. Tabla 19: Presupuesto de Marketing La tabla 20 exhibe detalladamente los gastos de nómina proyectados para los primeros 4 años de funcionamiento, es importante aclarar que durante los primeros cuatro años el socio principal desempeñará dos cargos dentro de la empresa, el de Gerente 44 General y el de Supervisor de Operaciones, razón por la cual su salario tendrá una alícuota para el área de operaciones y otra en el de Gerencia General. Tabla 20: Nómina Proyectada 7.2.3 Estado de Resultado Proyectado Partiendo de los presupuestos mostrados en el punto 7.2.2., se procedió a elaborar el estado de resultado el cual es presentado en la tabla 21, en el mismo puede contemplarse que para el primer año de trabajo la facturación de 254,248 unidades generará una ganancia neta libre de impuestos de 4,849.34 Soles, mientras que para el cuarto año la facturación de 338,404 unidades generarán una utilidad neta de 31,086.08 Soles. 45 Tabla 21: Estado de Resultados 7.3 Flujo de Caja Tomando en consideración la información que se obtuvo en el estado de resultado se derivó en la elaboración del flujo de caja el cual se indica en la tabla 22. 46 Tabla 22: Flujo de Caja 7.4. Balance General Tomando en consideración la inversión inicial y la depreciación de los activos se procedió a elaborar el balance general concerniente al primer año de funcionamiento el cual es presentado en la tabla 23, el mismo muestra que el capital de la compañía se compone por más del 50% de los activos fijos. 47 Tabla 23: Balance General 48 CAPÍTULO VIII. EVALUACIÓN FINANCIERA 8.1 Valor Neto Actual El VAN permite que sea calculada la deseabilidad de un plan en términos absolutos, computariza el aumento general en el cual se elevó el capital como consecuencia del proyecto. El valor actual neto se calcula mediante la ecuación 1 (Rocabert, 2007). (1) Donde: FC1 = Flujo de Caja año 1 FC2 = Flujo de Caja año 2 i= Tasa de Interés INV= Inversión Inicial Al sustituir los datos se obtuvo un VAN positivo de 164,356 Soles, lo que indica la viabilidad del plan ya que la inversión será recuperada durante los cuatro primeros años de funcionamiento. 8.2 Rentabilidad Existen múltiples definiciones sobre rentabilidad, entre las que se encuentran Zamora (2008) quien define rentabilidad a la medida de la rentabilidad que un dada etapa 49 producen los capitales usados en sí mismos, ello admite el cotejo entre la renta creada y los medios usados para lograrla. Al realizar los cálculos correspondientes se obtuvo una rentabilidad de los activos del 10.20% mientras que la contribución marginal fue del 1.91% de las utilidades sobre las ventas. 8.3 Punto de Equilibrio Como su nombre lo indica, es aquel punto donde la empresa mantiene un equilibrio entre sus ventas y sus gastos, Pérez & Merino, (2009), señala que en este una compañía consigue cubrir sus costos. Cuando sus ventas se ven incrementadas, conseguirá ubicarse por encima del punto de equilibrio y conseguirá provecho positivo. Al contrario, una caída de sus ventas a partir del punto de equilibrio acarreará mermas. Valorando este concepto y considerando los resultados alcanzados en el estado de resultados se procedió al cómputo del punto de equilibrio el cual se muestra en la tabla 24, donde se contempla que para el primer año el punto de equilibrio está dado por la facturación de 221,633 unidades, para el segundo año el punto de equilibrio corresponde a la facturación de 322,243 unidades, para el tercer año serán 244,476 unidades y para el cuarto año 199,607 unidades. 50 Tabla 24: Punto de Equilibrio En la tabla 25 se muestra la comprobación del punto de equilibrio. Tabla 25: Comprobación cálculo punto de equilibrio 51 8.4 Tasa Interna de Retorno (TIR) Según lo planteado por Bierman y Smidt (1977) la TIR simboliza la tasa de interés más elevada que un capital de inversión pagaría sin derrochar capital. Esto si la totalidad de los fondos financiados de la inversión fuesen prestados y el préstamo (principal e interés acumulado) fuesen cancelados en efectivo que entra de acuerdo a su producción. Al realizar los cálculos pudo lograrse una Tasa Interna de Retorno del 39% indicando esto que es viable y muy positivo realizar la inversión en este emprendimiento debido a que el mismo será recuperado durante los primeros cuatro años de funcionamiento. 52 CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 9.1 Conclusiones • La toma de conciencia sobre el cuidado personal y las ventajas para la salud de una alimentación balanceada, han creado una tendencia a consumir alimentos saludables, ocasionando que incrementara el consumo de frutas y productos orgánicos, lo que origina una oportunidad de negocios para una compañía que brinde la alternativa de postres saludables, que sean visualmente atractivos y de excelente sabor, permitiéndoles a los clientes consumir un postre que no tenga efectos secundarios sobre su salud o sobre su peso. • La inversión inicial de S/ 81,346.20 y la facturación de 221,633 unidades para el primer año, generarán 20,500.94 Soles de Ganancia Neta, con una contribución marginal del 1.91% y una rentabilidad de los activos del 10.20% con una tasa interna de retorno del 39% y un VAN positivo de 77,506 Soles. • Todos los indicadores financieros muestran que la inversión en este emprendimiento es viable pues será recuperada durante los primeros cuatro años de funcionamiento. • De acuerdo a la proyección de los estados financieros los ingresos de la empresa cubrirán los desembolsos y la inversión conseguirá recuperarse durante el segundo año de funcionamiento, lo que indica que la empresa no requerirá financiamiento externo para cubrir sus flujos de caja. 53 9.2 Recomendaciones • Se sugiere que el plan pueda ejecutarse el período de 1 año, esto debido a la condición inconstante del mercado, pues las cotizaciones conseguidas pueden cambiar en sus precios y afectar los presupuestos del plan. • Este plan puede servir como base para realizar un proyecto de ingeniería de procesos, considerando de manera minuciosa el funcionamiento de la organización y sus productos. • Acorde a los aparatos adquiridos, es recomendable realizar una ruta de inspección y vigilancia del mantenimiento requerido por las máquinas en cuestión. 54 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Gestión. 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