FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS “PLAN DE NEGOCIO PARA LA VENTA DE CAFÉ ORGÁNICO VÍA DELIVERY PARA LOS DISTRITOS DE MIRAFLORES, LA MOLINA, SAN ISIDRO, SURCO, Y SAN BORJA” Autores: Apellido Paterno – Materno - Código Correo electrónico Teléfono Nombres 100025392 Olivo Huertas Danny Paul danny1803@hotmail.com 987964435 100027239 Ojea Merino Mariana Raquel marianaojea@hotmail.com 959669475 100028307 Quellcca Apaza Leyla Diana leydi.20.95@gmail.com 995977909 100037939 Montenegro Ruíz María José majomontenegro96@gmail.com 932828456 Diaz de la Vega García Stefany 100030692 stefanyalexandra86@gmail.com 937740488 Alexandra Docente: José Renan Yallico Madge Lima, PERÚ 2019 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ANEXO 6 RESULTADO DEL INFORME FINAL DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR EL GRADO DE BACHILLER Fecha: __13__/__12__/2019 Estimado docente, A fin de cumplir con la nueva ley universitaria 30220 la cual exige que para la obtención del grado de bachiller los alumnos deberán presentar un Trabajo de Investigación, deberá consignar la siguiente información al termino del ciclo/módulo académico. TÍTULO DEL TRABAJO DE “PLAN DE NEGOCIO PARA LA VENTA DE CAFÉ ORGÁNICO VÍA INVESTIGACIÓN: DELIVERY PARA LOS DISTRITOS DE MIRAFLORES, LA MOLINA, SAN ISIDRO, SURCO Y SAN BORJA” COMENTARIO/ SUGERENCIAS/ RECOMENDACIONES/ OBSERVACIONES: RESULTADO DEL TRABAJO FINAL TELÉFONO **NOTA *CODCAR CÓDIGO ALUMNO CORREO ELECTRÓNICO FINAL Danny Paul ADMC 100025392 Olivo danny1803@hotmail.com 987964435 16 Huertas Mariana ADMC 100027239 Raquel Ojea marianaojea@hotmail.com 959669475 16 Merino Leyla Diana ADMC 100028307 Quellcca leidi.20.95@gmail.com 995977909 16 Apaza María José ADMC 100037939 Montenegro majomontenegro96@gmail.com 932828456 16 Ruíz Stefany Díaz ADMC 100030692 de la Vega stefanyalexandra86@gmail.com 937740488 16 García **Nota final del curso aprobatoria (Excluir a quienes hayan desaprobado el curso) Leyenda: NOTA CALIFICACION 13-15 Aprobado 16-18 Aprobado – Muy Buena 19-20 Aprobado – Sobresaliente CODCAR CARRERA ISE Ingeniería de Sistemas Empresariales ISIG Ingeniería de Sistemas de Información y Gestión - CPE IEN Ingeniería Económica y de Negocios ANI Administración de Negocios Internacionales MYA Marketing y Administración ADM Administración de Empresas *Este documento debe ser enviado por correo electrónico a smezab@cientifica.edu.pe ADMC Administración de Empresas - CPE Finalmente, presentar el siguiente informe en señal de conformidad tomando en cuenta los criterios de evaluación para calificar este Trabajo de Investigación para optar el Grado de Bachiller. Profesor del curso Mg. Yallico Madge, Jose *Este documento debe ser enviado por correo electrónico a smezab@cientifica.edu.pe ÍNDICE 1. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................ 3 2. FORMULACION DE IDEA DE NEGOCIO ........................................................................... 4 3. ANALISIS DE OPORTUNIDAD ............................................................................................. 5 4. PRESENTACION DEL MODELO DE NEGOCIO ................................................................ 6 5. ANÁLISIS PESTE ................................................................................................................... 8 5.1. POLÍTICO LEGAL ........................................................................................................................ 8 5.2. ECONÓMICO ............................................................................................................................... 9 5.3. SOCIO CULTURAL DEMOGRÁFICO .............................................................................................. 9 5.4. TECNOLÓGICO .......................................................................................................................... 10 5.5. ECOLÓGICO .............................................................................................................................. 10 6. ANALISIS DE LA INDUSTRIA, MERCADO Y ESTIMACION DE DEMANDA ................ 11 6.1. FUERZAS DE PORTER ......................................................................................................... 11 6.1.1. Poder negociador de clientes ............................................................................................. 11 6.1.2. Poder negociador de proveedores ...................................................................................... 11 6.1.3. Rivalidad del sector ............................................................................................................ 12 6.1.4. Amenaza de nuevos ingresos .............................................................................................. 12 6.1.5. Amenaza de sustitutos ......................................................................................................... 12 6.2. ESTIMACION DE DEMANDA ............................................................................................. 12 7. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ..................................................................................... 14 7.1. FODA ...................................................................................................................................... 14 7.1.1. FORTALEZAS .................................................................................................................... 14 7.1.2. DEBILIDADES ................................................................................................................... 15 7.1.3. OPORTUNIDADES ............................................................................................................ 15 7.1.4. AMENAZAS ........................................................................................................................ 15 7.2. VISIÓN ..................................................................................................................................... 15 7.3. MISIÓN ..................................................................................................................................... 15 7.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ....................................................................................................... 16 7.5. ESTRATEGIA GENÉRICA DE PORTER ......................................................................................... 16 7.6. FUENTES DE VENTAJAS COMPETITIVAS .................................................................................... 16 7.7. ALIANZAS ESTRATÉGICAS ........................................................................................................ 17 8. PLAN DE MARKETING ....................................................................................................... 17 8.1. MEZCLA DE MARKETING ......................................................................................................... 17 9. PLAN DE OPERACIONES .................................................................................................... 24 9.1. COMERCIALIZACIÓN ................................................................................................................ 24 9.2. PROCESO DE ADQUISICIÓN DE PRODUCTOS .............................................................................. 24 9.3. PROCESO DE PRODUCCIÓN........................................................................................................ 25 9.4. PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE VENTAS FÍSICAS ...................................................................... 26 9.5. LOCALIZACIÓN ......................................................................................................................... 27 9.6. PROCESO DE ALMACENAMIENTO ............................................................................................. 27 10. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA Y PLAN DE RECURSOS HUMANOS ............................. 28 10.1. ORGANIGRAMA ........................................................................................................................ 29 10.2. FUNCIONES DE LAS ÁREAS PRINCIPALES ................................................................................... 29 10.3. PREVISIONES DE RECURSOS ...................................................................................................... 30 10.4. ESTRATEGIA DE MOTIVACIÓN .................................................................................................. 31 10.5. POLÍTICAS DE REMUNERACIÓN ................................................................................................. 32 1 11. PLAN FINANCIERO ............................................................................................................. 33 11.1. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO ............................................................................... 33 11.2. FLUJO DE CAJA ECONÓMICO ..................................................................................................... 33 11.3. FLUJO DE CAJA FINANCIERO ..................................................................................................... 34 11.4. COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL (CPPC) .............................................................. 34 11.5. VALOR ACTUAL NETO Y TASA INTERNA DE RETORNO ECONÓMICO ........................................... 35 11.6. CAPITAL DE TRABAJO ............................................................................................................... 35 11.7. COSTO DE OPORTUNIDAD DE CAPITAL ...................................................................................... 38 11.8. ESTRUCTURA DE INVERSIÓN .................................................................................................... 38 11.9. ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO .......................................................................................... 39 11.10. PUNTO DE EQUILIBRIO ......................................................................................................... 39 11.11. DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN ........................................................................................ 40 11.12. SERVICIO DE LA DEUDA ....................................................................................................... 40 12. CONCLUSIONES .................................................................................................................. 41 12.1. EN EL ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................................... 41 12.2. EN LA EVALUACIÓN ECONÓMICA ............................................................................................. 41 12.3. EN LA PARTE TÉCNICA ............................................................................................................. 42 13. RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 43 14. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 44 2 1. RESUMEN EJECUTIVO El plan de negocios que se ha elaborado para la marca de café Mishki presentará una viabilidad comercial y económica del proyecto, mostrando que este producto tiene potencial para ser considerado una inversión rentable. Esto, debido a que se aprovechará una oportunidad de mercado. Hoy en día, se encuentran en tendencia los productos naturales y cada vez hay un mercado más amplio para estos, además no existen productos parecidos que se comercialicen en grandes cantidades en el mercado local. El mercado meta que se encontró es de 159,334 personas, pero debido a que recién se va a ingresar al mercado y a limitaciones presupuestales y técnicas solamente se podrá cubrir el 38% de este. El producto, que es un café procedente de la selva peruana de alta calidad y con un fuerte componente social que comprende resultados favorables en la investigación de mercado. Los resultados evidenciarán que tanto el concepto como sus características y beneficios fueron catalogados como atractivos por los entrevistados. En lo que se refiere a la planificación de marketing y publicidad se concentrarán los esfuerzos en las herramientas BTL y OTL, dejando de lado los medios masivos por un tema estratégico y de presupuesto. La mayor concentración se realizará en herramientas de publicidad digitales con un presupuesto destinado a publicidad de 113,100 soles para el primer año. Para distribuir el producto no se van a utilizar intermediarios de ningún tipo, la totalidad del proceso de distribución estará a manos de la empresa y la venta será solamente vía telefónica o internet con entrega delivery. En lo que se refiere al capital utilizado para el desarrollo del proyecto se invertirán S/ 221,561 soles, de estos el 50% es del aporte de los socios y el resto proviene de un bancario que se pagará en cinco años. De acuerdo con los cálculos realizados el proyecto será viable económicamente porque presenta indicadores financieros 3 favorables, como un TIR de 54.9% y un VAN de S/.255,218. De igual manera los indicadores económicos son favorables con una TIR de 40% y un VAN de S/.251,408. En conclusión, el proyecto se muestra rentable porque los estados financieros arrojan utilidades durante los cinco años de operación. 2. FORMULACION DE IDEA DE NEGOCIO El presente plan de negocios tiene como finalidad comercializar la marca de café peruano Mishki, procedente de Villa Rica mediante el desarrollo de la propuesta de negocio que se basará en la alta calidad, los beneficios que la zona de procedencia ofrece y en el impacto del programa de Responsabilidad Social de la empresa. Como se pudo constatar en la Junta Nacional de Café (JNC) donde se indica que: “En 1975 el consumo por persona de café era 1 kg y esto fue cayendo con los años por factores diversos, en donde en el año 2002 llegó a ser de ¼ kg per cápita. Al pasar de los años esta situación fue mejorando, en el año 2012 el consumo de café subió a 700gr, lo que quiere decir que triplicó su consumo. La introducción de distintas marcas al mercado peruano ha hecho que el consumidor aumente progresivamente su uso comercial. La ingesta del café se ha acrecentado con los años, principalmente en Lima y a su vez en otras capitales, generando un crecimiento sostenible que es básicamente apoyado por el sector privado los cuales siguen dando oportunidades a las cafeterías. La JNC estima que en el 2022 el consumo llegue a 1.5kg por persona. Nuestra idea de negocio se basa en ofrecer un café de gran calidad, extraído de la zona de la selva peruana, por las comunidades que habitan en la región, utilizar ese café de calidad para procesarlo y ser vendido vía delivery a los hogares de los distritos de la ciudad de Lima donde hay mayor prevalencia de los NSE A y B. El objetivo del 4 desarrollo del plan es generar utilidad y rentabilidad para los inversionistas y asimismo contribuir en mejorar la situación económica de los productores, beneficiando a las comunidades de la zona de extracción. En el presente plan de negocio hemos desarrollado los pasos necesarios para evaluar la viabilidad de la propuesta. Se ha realizado un análisis del entorno, del mercado, un plan de marketing y un estudio financiero para determinar la rentabilidad de la idea de negocio. La diferenciación de nuestro producto se basa en la calidad y en la responsabilidad social que genera la venta de nuestro producto, ya que, por cada bolsa de café vendida, un porcentaje de la ganancia será dirigida a la comunidad de la selva donde se origina la extracción para mejorar la calidad de vida de la comunidad. Ya que el país se encuentra dentro del boom de responsabilidad social , son cada vez más las empresas que destinan parte de su presupuesto al tema de responsabilidad social, y es cada vez mayor el número de clientes que toma conciencia y prefiere un producto que genere algún tipo de ayuda a las comunidades más necesitadas, por consiguiente el ofrecer un producto de muy buenas prestaciones, de alta calidad a un precio de mercado y que además genere algún beneficio moral al consumirlo, se muestra como una propuesta viable económicamente e innovadora. 3. ANALISIS DE OPORTUNIDAD En la actualidad nuestro país está atravesando por lo que se denomina un boom en el consumo de café, ya sea en hogares o en establecimientos del tipo cafeterías. El consumo de café ha llegado a provincias y a nivel nacional ya que para muchas 5 personas es impensado iniciar sus actividades sin antes consumir un café convirtiéndose en un complemento de reuniones. El café es primordial producción de la agro exportación en todo el territorio nacional, ya que 95% de la producción nacional es exportada como material básico (café verde) con costos regularizados por el mercado mundial, el otro 5% permanece como dispendio interno. Los peruanos en su mayoría no tienen cultura cafetera y el 70% adquiere café instantáneo, otro 28% café de segunda mano o que no ha pasado por descartes y solo un 2% compra café debidamente certificados. En los últimos años estas tendencias han ido cambiando Gracias al reconocimiento mundial de nuestro café y la crítica positiva de los expertos que ha llevado a un auge de la cultura cafetera y la creación de más cafeterías en Lima. Cada año aumenta en promedio de 15% la creación de nuevas cafeterías y con ellos la demanda de café como materia prima para sus productos. Con base en las noticias y cifras revisadas se puede inferir que la tendencia en el consumo de café va a seguir en aumento, aunque no a la tasa que venía creciendo, inclusive se pueden apreciar cada vez más marcas de café nacional e importado. Por todo lo antes mencionado consideramos que es un buen momento para introducir la marca Mishki al mercado de tal manera que se aprovechará el boom cafetero y también la valoración que existe hoy en día de los productos peruanos. 4. PRESENTACION DEL MODELO DE NEGOCIO El modelo de negocio que se realizará presenta un fuerte componente de Responsabilidad Social, combinado con la comercialización de un producto de alta 6 calidad. Es un modelo de negocio innovador dentro del rubro cafetero porque no solamente brinda un café peruano con una excelente calidad, cultivado y procesado en el distrito de villa rica en la localidad de la región, sino que se preocupa por mejorar las condiciones de vida de la comunidad de origen del café. El modelo que se ha diseñado permitirá el crecimiento de la marca Mishki. El nuevo modelo de negocio está sustentado en una propuesta de valor que busca que, a través del consumo de un producto de calidad, el cliente se acerque a las comunidades a través de la ayuda social inherente en la compra del producto. Otros componentes claves del modelo serán la presentación del producto, la cual será en un envase distintito ofreciendo un logotipo con el nombre Mishki y los granos de café oriundos de villa rica además de ser hermético lo cual protegerá al grano de posibles cambios ambientales como la luz y la humedad, prolongando la vida útil del producto y así poder facilitar una óptima comercialización del producto ofrecido. Todo lo relacionado a la distribución es otro aspecto clave porque solamente venderemos de manera directa al cliente sin intermediarios, a través de sitio web y redes sociales con lo cual ahorraremos en comisiones y condiciones comerciales de los distribuidores o minoristas. 7 5. ANÁLISIS PESTE 5.1. Político Legal  La inestabilidad política que viene atravesando nuestro país debido a la corrupción, al cierre del congreso y a cuestionamientos constantes al poder ejecutivo generan un clima de inestabilidad política, el cual ahuyenta las inversiones tanto locales como extranjeras.  El Plan realizado por las Naciones Unidas para el progreso (PNUD) en el Perú, a través del Programa de productos básicos Verdes (PCV), busca la alineación de los sectores a las categorías de gobierno los cuales son: nacional, regional y local con el fin de instigar a la realización de estrategias de intercesión que integren enteramente a los sectores público y privado y a los productores.  La Junta Nacional del Café (JNC) viene trabajando de manera organizada junto con el Ministerio de agricultura y riesgo (MINAGRI) un plan para el incremento cafetalero en los 10 años subsiguientes, que solicitará una inversión general de S/ 1,200'000,000, asignados a la de plantaciones, promoción del consumo interno, promoción de la asociatividad, entre otros, a fin de contener la proliferación del desorden e informalidad. 8 5.2. Económico  Se estima que el crecimiento del PBI no superará el 3% el años siguiente lo cual será desfavorable para el proyecto dado que habrá menos dinero en el mercado destinado a gastos alimentos y bebidas.  Los fabricantes-productores así como los gremios sindicales indican que el precio de venta final es más bajo por lo menos en 3 soles por kilo que el costo por productividad, lo cual no permite un mayor crecimiento y desarrollo del sector; en 2018 se perdieron unos S/ 1,000 millones de soles por este motivo, en toda la cosecha.  El café se encuentra entre los principales cultivos que tuvieron mayor participación en la colocación de créditos (20,7%) según AGROBANCO, lo cual manifiesta el interés económico en el crecimiento de este sector, a pesar de las dificultades operativas.  El país tiene una relativamente baja tasa de inflación que ayudará a que no aumenten los precios de los insumos que requerimos ni que la capacidad adquisitiva del mercado se reduzca demasiado. 5.3. Socio Cultural Demográfico  El consumo del café está de moda y en aumento lo cual es bueno para la empresa. En los últimos años la utilización y compra de café en el territorio nacional ha presentado un incremento a 1100 gramos per cápita; dispendio que incluye principalmente el café soluble y de poco calibre.  Hay un gran número de personas que buscan comprar producto que tengan propuestas ecológicas o de responsabilidad social. Este es un elemento a nuestro favor. 9  Actualmente las familias dedicadas a cosechar y cultivar café son 223 902; el mayor porcentaje de ellas se encuentra en los departamentos de Junín, San Martín y Amazonas.  El proceso de cultivo de café para pequeños productores es bastante agotador ya que conducen entre 1hr, y 5hr, hacia las fincas con un nivel tecnológico muy inferior al de las grandes compañías. Estos caficultores representan el 85%, de los cuales solo el 20% está en sociedad con alguna cooperativa.  Las pérdidas que obtienen por la forma de cultivo antes mencionada, hace que los productores direccionen sus cultivos hacia otros productos como el cacao, cítricos, kion y, lo más preocupante, hoja de coca. 5.4. Tecnológico  Existe un incremento del número de personas con acceso a internet en los niveles socio económicos A y B favorece a la propuesta de la empresa dado que solamente venderá por delivery previo contacto vía internet.  El 80% de cafetaleros en aproximación maneja sus cosechas de la manera artesanal o tradicional, es decir sin manejo de costos, ni labores culturales. 5.5. Ecológico  La posible llegada de fenómenos climáticos como el niño costero u otros que surjan producto del calentamiento global pueden perjudicar las cosechas y las vías de transporte.  La falta de estudios específicos puede conllevar a pérdidas de biodiversidad en las áreas de cultivo a nivel nacional. 10  La tendencia del mercado hoy en día se basa en el cuidado del medio ambiente, como productos “libres de deforestación” en bosques tropicales, como también los mecanismos para hacerle seguimiento a la cadena de suministro. Comentario: El país aún tiene diversos retos respecto a la producción y desarrollo del sector cafetero, lo cual deriva en una limitada participación en los mercados internacionales, considerando la importancia de las exportaciones hoy en día, sin embargo, diversas instituciones vienen tomando medidas para implementar estrategias a favor de la promoción y producción, tanto del consumo interno, como en el exterior, con lo cual nuestro plan de negocio puede encontrarse en el mejor momento para estudiarse y posteriormente llevarse a cabo. 6. ANALISIS DE LA INDUSTRIA, MERCADO Y ESTIMACION DE DEMANDA 6.1. FUERZAS DE PORTER 6.1.1. Poder negociador de clientes El poder es bajo debido a que nuestro cliente directo son los consumidores finales los cuales no compran grandes volúmenes de producto, por lo cual no pueden negociar precios a menos que sean clientes recurrentes. 6.1.2. Poder negociador de proveedores El poder negociador de proveedores es alto debido a que dependemos de una comunidad cafetalera que es la que provee el 100% del café que 11 utilizamos. Debido al programa de responsabilidad social que tenemos se pueden mejorar ciertas condiciones comerciales dado que seremos un promotor del desarrollo para esa comunidad. 6.1.3. Rivalidad del sector Se da con alta intensidad debido a que en el mercado limeño existen gran variedad de marcas de café peruanas e importadas, pero no todas ellas se venden vía delivery. Este es un factor para tener en cuenta porque las marcas rivales podrían también implementar esta modalidad. 6.1.4. Amenaza de nuevos ingresos Esta amenaza es alta debido a que algunas marcas ya posicionadas en el mercado pueden lanzar nuevas submarcas de café de la misma procedencia e implementar un sistema de ventas con delivery al igual que nosotros. 6.1.5. Amenaza de sustitutos Existen en el mercado local gran cantidad de productos que pueden reemplazar al café, por ejemplos se pueden encontrar en la mayoría de las bodegas y tiendas de conveniencia energizantes. Esta es una amenaza de intensidad alta. 6.2. ESTIMACION DE DEMANDA Para poder estimar la demanda primero hemos determinado el mercado meta de la marca en función a las cuatro variables de segmentación: ● Geográfico: áreas urbanas de la zona elegida donde hay mayor concentración de personas de nivel socio económico A Y B (San Isidro, Miraflores, Santiago de Surco, San Borja y La Molina) 12 ● Población: Hombres y mujeres, de 18 a 60 años, NSE A y B. ● Personalidad: Estilo de vida dinámico y activo, personas ocupadas que necesitan energía constante. ● Conductual: Personas que consuman café con frecuencia tanto en sus casas como en cafeterías. Una vez determinado el mercado meta según las cuatro variables de segmentación procedimos a calcular el TAM, SAM Y SOM. Los cuadros con los cálculos se detallan a continuación. Cuadro 1.2. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DEL TAM EDADES 18 A TOTAL NSE CONSUMEN DISTRITOS ZONA 7 TOTAL NSE A NSE B TAMAÑO TAM 60 AÑOS A Y B CAFÉ Miraflores 107,800 76,538 35.9% 43.2% 60,542 21,190 La Molina 154,000 109,340 35.9% 43.2% 86,488 30,271 San Isidro 65,500 71% 46,505 35.9% 43.2% 79.1% 36,785 35.0% 12,875 Surco 360,400 255,884 35.9% 43.2% 202,404 70,841 San Borja 122,900 87,259 35.9% 43.2% 69,022 24,158 TOTAL 159,334 El SAM se calculó tomando en cuenta el porcentaje de las zonas de los distritos indicados que podremos cubrir con nuestra distribución. Cuadro 2.2. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DEL SAM 13 PORCENTAJE TAMAÑO DISTRITOS ZONA 7 TAMAÑO TAM DE ZONAS A SAM CUBRIR Miraflores 21,190 8,052 La Molina 30,271 11,503 San Isidro 12,875 38% 4,892 Surco 70,841 26,920 San Borja 24,158 9,180 TOTAL 60,547 El SOM se calculó tomando en cuenta el porcentaje de intención de compra que se obtuvo de la realización de las encuestas. Cuadro 1.3. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DEL SOM PORCENTAJE TAMAÑO DISTRITOS ZONA 7 TAMAÑO SAM DE INTENCIÓN SOM DE COMPRA Miraflores 8,052 886 La Molina 11,503 1,265 San Isidro 4,892 11% 538 Surco 26,920 2,961 San Borja 9,180 1,010 TOTAL 6,660 7. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 7.1. FODA 7.1.1. FORTALEZAS F1: Producto de alta calidad F2: Excelente sabor y olor F3: Envase distintivo F4: Venta con entrega a domicilio 14 7.1.2. DEBILIDADES D1: Dependencia de un proveedor D2: Acceso a financiación limitado D3: Bajo poder de negociación D4: Poco presupuesto para publicidad D5: Ser una marca nueva en el mercado 7.1.3. OPORTUNIDADES O1: Boom del café (aumento de su consumo) O2: demanda por marcas que realicen responsabilidad social O3: Mayor valoración por los productos peruanos O4: Incremento del número de personas que consumen café 7.1.4. AMENAZAS A1: Posibles plagas y desastres naturales A2: Recesión económica A3: Ingreso de nuevas marcas a la categoría A4: Ingreso de marcas ya reconocidas a venta por delivery. 7.2. Visión Comercializar Mishki para captar nuevos mercados a nivel local y nacional, para posicionarlo como un producto único con altos estándares de calidad. 7.3. Misión Ofrecer un producto de alta calidad, capaz de satisfacer a nuestros consumidores, pensando también en nuestra responsabilidad social y el cuidado de la salud. 15 7.4. Objetivos estratégicos Los objetivos estratégicos del plan de negocios son los siguientes:  Vender 39,961 bolsas de café en el 2020  Vender 999,027 de soles de café en el 2020  Conseguir una participación de mercado del 8% en la categoría en el 2020 7.5. Estrategia genérica de Porter Se utilizará la estrategia de diferenciación dado que el producto es claramente una propuesta distinta a las demás que existen en el mercado, esto por su concepto que incluye la responsabilidad social y por su modo de distribución. Esta diferenciación se va a plasmar en todos los elementos del marketing mix para que así pueda generar en el mercado una percepción favorable. 7.6. Fuentes de ventajas competitivas La ventaja competitiva del producto radicará en la creación de un producto que tiene desde su concepción incluido el concepto de responsabilidad social, esto sumado a la calidad del producto y a su forma de distribución son los pilares que nos darán ventaja frente a los demás competidores del mercado. Lógicamente se debe trabajar en una planificación de marketing y publicidad para que estas ventajas sean percibidas como valiosas por el mercado y así conseguir una posición favorable. Cabe mencionar que estas ventajas pueden ser copiadas por competidores por lo que la empresa debe trabajar en conseguir ser reconocida por el mercado en los primeros meses de operación. 16 7.7. Alianzas estratégicas La alianza estratégica será clave para el desarrollo del proyecto que se dará con la comunidad que va a ser la proveedora del café, debido a que este va a ser nuestro único proveedor. Si bien tenemos una dependencia de ellos, el hecho de que destinemos parte de nuestras ganancias a obras de responsabilidad social para beneficiar a la zona nos volverá aliados dado que perseguiremos un beneficio común. 8. PLAN DE MARKETING 8.1. Mezcla de Marketing 8.1.1. Descripción del producto Nuestro producto es un café molido de gran calidad regido bajo reglas estrictas sobre el uso del suelo siendo cosechado bajo sombra libre de químicos y fertilizantes cultivado por las familias productoras caficultoras en el distrito de villa rica en la provincia de Oxapampa en la región de Pasco. Mishki tiene un gran valor nutricional aportando diversos beneficios en la salud de quien lo consume siendo portador de múltiples vitaminas y antioxidantes previniendo enfermedades cardiovasculares y mejorando notablemente la salud. La presentación del producto será en un empaque herméticamente sellado con un peso de 250gr con un logo en la parte delantera donde se visualizará un logotipo con el nombre Mishki y los granos de café característicos de villa rica , en la parte posterior contará con un etiquetado donde se detallará la información del producto tales como su composición, 17 contenido neto, atributos y una breve descripción del aporte brindado a las comunidades cafeteras y el impacto que es generado en su la calidad de vida así como también la contribución que se originará en el cuidado de la biodiversidad y la conservación del habitad natural. Logotipo: 8.1.2. Estrategia de precios La exigencia del consumidor en Lima va cada vez más en aumento entorno al café que consume, ya que es conocedor de sus atributos y forma parte de su rutina diaria. Es por ello por lo que nos estamos enfocando la venta de nuestro producto para las cafeterías del segmento A y B donde la demanda del café es sostenible y va incrementado cada vez más. Por lo tanto hemos elegido posicionarnos en el mercado mediante una estrategia de precios relativamente altos en comparación de la competencia con un valor de s/25 por unas cantidad de 250gr considerando 18 que existe un nicho específico para la comercialización de nuestro producto con clientes dispuestos a pagar un sobre precio de acuerdo a los atributos que se le brindaran de acuerdo a estándares de calidad y sabor generando un retorno de la inversión que beneficiará a la marca además de las familias productoras cafetaleras. Cuadro 8.1. Comparativa de precios Marcas Café APU Tunki Coffee Puma Coffee 250 gr 250 gr 250 gr Precio s/25 s/20 S/20 8.1.3. Estrategia de distribución Como se ha mencionado la estrategia de distribución será: ● Directa: Sin intermediarios ● Propia: La entrega y distribución no se tercerizará ● Canal: Corto ● Delivery: No se venderá en tiendas físicas ● Estrategia de cobertura: Extensiva, para abarcar la mayor cantidad de mercado posible De acuerdo con la información que se levantó en la investigación de mercados los porcentajes y cantidades de ventas estimados por distrito se muestran a continuación. 19 Cuadro 8.2. Mapa de distribución UNIDADES AÑO 2020 39,961 DISTRITO PORCENTAJE VENTA UNIDADES X DISTRITO PRECIO TOTAL SOLES Miraflores 25% 9,990 25 249,757 La Molina 12% 4,795 25 119,883 San Isidro 34% 13,587 25 339,669 Surco 17% 6,793 25 169,835 San Borja 12% 4,795 25 119,883 VENTA EN SOLES 2020 999,027 8.1.4. Estrategia de promoción A continuación, se muestra el detalle de las herramientas y actividades publicitarias a utilizar en el plan de marketing. A. BTL  Activaciones La relación de las activaciones a realizar es la siguiente:  Activación Jockey Plaza  Activación CC El Polo  Activación Larcomar  Activación Centro Empresarial 1  Activación Centro Empresarial 2  Activación Centro Empresarial 3  Activación Centro Empresarial 4  Eventos 20 Se llevará a cabo un evento de lanzamiento para dar a conocer la marca al mercado y a la prensa. Se invitará a influencer’s y clientes potenciales. El evento se realizará en enero. B. OTL  Mailing Se comprará una base de datos  Sitio web Creación y gestión sitio web. Será plataforma de información, contacto y ventas  SEO Activación y aplicación  Fan page Facebook Creación y gestión. También será plataforma de ventas.  Canal de Youtube Creación y gestión. Se mostrarán videos de cómo se aplica la responsabilidad social en la comunidad y como se cultiva y cosecha el café.  Perfil Instagram Creación y gestión  Inbound marketing Se desarrollarán contenidos interesantes para que sean compartidos por los usuarios de internet 21  Publicidad en sitios web En sitios web de diarios, revistas, centros comerciales, peluquerías, etc  Publicidad en redes sociales Publicidad en Instagram, Youtube y Facebook  Concursos redes sociales Concursos para que los clientes suban videos o fotos 8.1.5. Cronograma y presupuesto de marketing Cuadro 8.3. Cronograma y presupuesto de marketing 22 CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO DE MARKETING ACTIVIDADES: Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic A.BTL 1. ACTIVACIONES Activación Jockey Plaza 2,000 2,000 Activación CC El Polo 2,000 2,000 Activación Larcomar 2,000 2,000 Activación Centro Empresarial 1 1,000 1,000 Activación Centro Empresarial 2 1,000 1,000 Activación Centro Empresarial 3 1,000 1,000 Activación Centro Empresarial 4 1,000 1,000 2. EVENTOS Evento de lanzamiento 13,000 B. OTL 3. MAILING BASE DE SATOS 500 4.WEB CREACIÓN Y GESTIÓN SITIO WEB 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 11. SEO ACTIVACIÓN Y APLICACIÓN 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 5. FAN PAGE FACEBOOK CREACIÓN Y GESTIÓN 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 6. CANAL DE YOUTUBE CREACIÓN Y GESTIÓN 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 7. PERFIL INSTAGRAM CREACIÓN Y GESTIÓN 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 8. INBOUND MARKETING DESARROLLO DE CONTENIDOS 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 9. PUBLICIDAD EN SITIOS WEB DIARIOS 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 REVISTAS 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 10. PUBLICIDAD EN REDES SOCIALES PUBLICIDAD EN INSTAGRAM 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 PUBLICIDAD EN YOUTUBE 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 PUBLICIDAD EN FACEBOOK 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 11. CONCURSOS REDES SOCIALES CONCURSO ENERO 1,000 CONCURSO FEBRERO 1,000 CONCURSO MARZO 1,000 CONCURSO DICIEMBRE 1,000 TOTAL 30,800 17,300 7,300 6,300 6,300 6,300 6,300 6,300 6,300 6,300 6,300 7,300 TOTAL 113,100 23 9. PLAN DE OPERACIONES 9.1. Comercialización En lo relativo a la comercialización del producto, como se mencionó en puntos anteriores estará enteramente a cargo de la empresa. Es decir, la empresa se va a encargar de la captación de clientes, toma de pedidos, entrega del producto y cobranza. Se ha contemplado para la planificación de la comercialización lo relativo a la posible demanda, necesidades de personal, requerimientos financieros y operativos. 9.2. Proceso de Adquisición de Productos Antes de iniciar el desarrollo de nuestra proyección debemos realizar las pruebas necesarias para confirmar la satisfacción del cliente con el modelo, presentación y sabor de nuestro café. Teniendo en cuenta el plan estratégico y las conclusiones de la investigación de mercado, se han fijado objetivos operativos en 3 dimensiones: corto, mediano y largo plazo, siendo lo esencial la calidad de nuestros productos y servicios, y el talento humano. Para esta finalidad se propondrán las siguientes estrategias:  Calidad de los productos - Control permanente de la satisfacción del usuario / tener guía de procesos de elaboración  Calidad del servicio - Control permanente de la satisfacción del usuario / tener guía de procesos de elaboración  Eficiencia del servicio - Elaboración de normas respecto a las mermas e inventario  Productividad - Regularizar los tiempos de procesos de pedidos 24 9.3. Proceso de producción n Proceso de producción del bien o servicio: 9.3.1 Plantación: La semilla deberá ser seleccionada de plantas sanas y vigorosas de la variedad deseada de las propias fincas de los productores. La forma del sembrado y del manejo del cultivo serán elementos fundamentales para la calidad del grano. 9.3.2 Cosecha: Consistirá en la recolección de las cerezas que han alcanzado la madurez óptima (cosecha selectiva). 9.3.3 Procesamiento: Toda la producción acopiada deberá ser llevada a plantas de procesamiento, donde la producción sea trillada y seleccionada de acuerdo con nuestro requerimiento: 9.3.4 Secado: Es ideal procesar el café para una alta calidad, a través de tres etapas que incluyan tiempos de reposo o inmovilización a fin de resguardar la esencia de su dulzor. 9.3.5 Curado: Eliminando la cascara que recubre al grano para clasificarlo según su calidad, forma y tamaño. Es un proceso adicional al secado con el fin de poder guardarlo. Cuando el café llegue a la humedad ideal (entre el 11 al 11.5%), se realizará el curado final. El curado del café otorga: • Establecer la cantidad idónea de humedad y la formación del embrión del grano (que entra en dormancia). • Se suprimen las notas herbales y ásperas del café fresco. • Se perfecciona el dulzor y los toques afrutados del café. 9.3.6 Tueste: El grano debe ser sometido a altas temperaturas que alcancen los 200°, por consiguiente, al aumentar en un 80-100% su tamaño, 25 pierde entre un 12-20% de peso, disminuye su cafeína, y finalmente adquiere su color característico. 9.3.7 Molido: El molido reducirá una parte de los granos a polvo mediante el uso de un molino. 9.3.8 Degustación: La degustación se deberá llevar a cabo en distintos momentos del proceso. El objetivo será analizar su calidad y sabor. 9.3.9 Empaquetado: El envasado es básico para asegurar que el Café no pierda su calidad y sus características protegiéndolo del oxígeno, la luz y de las condiciones ambientales. El Café es un producto que sigue su proceso natural una vez envasado y extrae gases que debemos dejar salir de la bolsa mediante una válvula para que esta no se hinche. 9.3.10 Distribución: Somos conscientes de la necesidad de nuestros clientes de recibir sus pedidos en el menor plazo de tiempo posible, es por eso que, tanto a través de nuestra red de distribución propia como a través de agencia, nuestros pedidos se gestionarán para ser enviados a los clientes. 9.3.11 Preparado: Existen múltiples formas de preparar el café, el gusto del consumidor determinará la forma en la que se prepare la infusión. 9.4. Proceso de Distribución de Ventas físicas La distribución se dará a través de un servicio de motorizados que serán parte de la planilla de la empresa. Se contarán con cuatro motorizados que repartirán el producto por todos los distritos. 26 Cuadro 9.1. Proceso de entrega ALMACEN PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN ENTREGA Recepción del café Almacenamiento Recojo Venta / Entrega Empaque Clasificación Llevado Domicilio del cliente y control calidad Procesamiento Motorizado Insumos Entrega según plan almacenados 9.5. Localización Se va a alquilar un local comercial de 1000 metros cuadrados. El local tiene dos pisos, ene l primero estará la fábrica y el almacén y en el segundo toda la parte administrativa. El local por alquilar se ubica en Lurín en la Av. Canta en una zona industrial. 9.6. Proceso de Almacenamiento Para el desarrollo del proceso de almacenamiento:  El café llegará de Villa Rica en sacos en sacos de yute  Se tomará en cuenta que la semilla de café es un organismo vivo 27  Considerar que sustancias nocivas pueden introducirse durante el almacenaje  La duración del almacenamiento va a impactar en el sabor y olor del café.  El almacenamiento del café es un elemento primordial para conservar su calidad.  Las instalaciones estarán selladas para evitar el ingreso de bacterias y hongos  Se mantendrán condiciones idóneas en temperatura y humedad  Se tendrá cuidado para evitar la aparición de hongos después de largos periodos de almacenaje  Se efectuarán controles de gases  Se utilizarán bolsas trilaminadas con zipper para el producto final 10. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA Y PLAN DE RECURSOS HUMANOS 28 10.1. Organigrama Se ha diseñado un organigrama del tipo vertical funcional. En este organigrama se pueden apreciar cuatro áreas funcionales. Grafico 9.1. Organigrama de la empresa 10.2. Funciones de las áreas principales Las funciones de las áreas principales se detallan a continuación: Área Comercial:  Búsqueda de clientes  Coordinación con marketing y logística  Entrega de productos Área de Finanzas:  Manejo de caja chica  Contacto y negociación con bancos 29  Contabilidad  Inversiones Área de Logística:  Revisión de insumos y provisiones  Coordinación con proveedores  Manejo de almacén  Control de inventarios  Almacenaje y distribución de productos terminados  Revisión de maquinarias, equipos y vehículos Área de Marketing:  Elaborar el plan de marketing  Plan publicitario  Servicio al cliente  Seguimiento de estadísticas y fidelización 10.3. Previsiones de recursos Para cubrir de manera efectiva las necesidades de personal se analizará las cifras estimadas de producción, ventas y distribución para en base a estas tener una idea de cuanto personal se necesita en estas áreas. También con base en las cifras mencionadas se calculará el personal administrativo necesario para las operaciones. Para asegurar que se haya asignado una cantidad suficiente de personal a las áreas de la empresa se va a realizar un seguimiento a través de indicadores. 30 10.4. Estrategia de motivación Con el fin de poder tener un personal motivado, que se sienta comprometido con la empresa se llevarán a cabo una serie de actividades que ayudaran a tener un buen clima laboral y un ambiente grato de trabajo:  Seminarios sobre clima laboral  Capacitaciones periódicas  Medición anual de clima laboral  Eventos de integración y confraternidad  Política de beneficios y bonificaciones  Buzón de sugerencias  Trabajador del mes  Creación de una cultura organizacional solida También se trabajará el tema de inducción:  Basados en el punto anterior, se reclutará al personal de acuerdo con los requerimientos definidos por la administración para cada puesto establecido.  Formar el colaborador ideal, será revisando su perfil y que cumpla con los requerimientos necesarios que demanda el puesto.  Mantener un proceso de formación que facilite a los nuevos colaboradores un panorama del negocio, los procedimientos, la organización, funciones y responsabilidades para el puesto.  Contaremos con un servicio outsourcing de RRHH para las pruebas psicológicas, de idoneidad y posibles revisiones de los candidatos. 31  Todo el proceso de reclutamiento estará bajo la supervisión del área de Recursos Humanos y aprobado por la Gerencia. 10.5. Políticas de remuneración La totalidad de los trabajadores van a estar contratados bajo el régimen general. Esta política tiene como finalidad remunerar al personal en la medida que su aporte ayude a cumplir con las metas de la empresa. Presentaremos un modelo de políticas de remuneración justa y equitativa que será beneficioso para el fortalecimiento de la administración del personal generando un valioso aporte para nuestra investigación mejorando el clima laboral y el compromiso con nuestra empresa. - Brindaremos remuneraciones de acuerdo con el puesto de trabajo y la experiencia en el cargo para tener una óptima medición de los salarios que garantice equidad para todo colaborador. - El colaborador realizara una jornada pactado por contrato de 8 horas diarias 6 días a la semana como máximo dependiendo su cargo con un pago establecido mensual que satisfaga las necesidades del colaborador. - Salarios atractivos y competitivos de acuerdo con el mercado brindando la oportunidad de crecimiento en la organización. - Cumpliremos con todas las normas de acuerdo con la ley contando con una eficiencia que pueda garantizar la rentabilidad de la empresa. - Programas de capacitación para mejorar la capacidad del personal y así minimizar la tasa de deserción en el empleo. 32 - Se retribuirá por separado del sueldo un salario por comisión a todos aquellos que sobrepasen sus metas mensuales otorgándole una bonificación. 11. PLAN FINANCIERO 11.1. Evaluación financiera del proyecto La información de las finanzas empresariales de MISHKI y su proyección en el horizonte del plan, así como los ratios financieros que se obtengan de esas cifras, serán la base para la evaluación financiera. Tomando en consideración el porcentaje del SAM que representa el TARGET del proyecto, la penetración de mercado y el incremento proyectado de las ventas anuales obtenemos la siguiente información: 11.2. Flujo de caja económico 0 1 2 3 4 5 Ingresos de efectivo S/ 999,027 S/ 1,058,968 S/ 1,122,506 S/ 1,189,857 S/ 1,261,248 Costos fijos S/ 916,810 S/ 925,066 S/ 933,727 S/ 942,815 S/ 952,355 Costos variables S/ 24,976 S/ 26,474 S/ 28,063 S/ 29,746 S/ 31,531 Depreciación y amortización S/ 13,875 S/ 13,875 S/ 13,875 S/ 8,325 S/ 8,325 Utilidad antes de impuestos S/ 43,366 S/ 93,553 S/ 146,841 S/ 208,970 S/ 269,037 Impuesto a la renta ( 29.5% de U. bruta ) S/ 12,793 S/ 27,598 S/ 43,318 S/ 61,646 S/ 79,366 Utilidad disponible S/ 30,573 S/ 65,955 S/ 103,523 S/ 147,324 S/ 189,671 Depreciación y amortización S/ 13,875 S/ 13,875 S/ 13,875 S/ 8,325 S/ 8,325 Inversión fija S/ 105,450.00 Inversión en capital de trabajo S/ 116,110.54 S/ 1,203 S/ 1,264 S/ 1,328 S/ 1,396 S/ - Valor de recupero de la inversión fija S/ 47,175 Valor de recupero del capital de trabajo S/ 121,301 FLUJO DE CAJA ECONOMICO -S/ 221,561 S/ 43,245 S/ 78,566 S/ 116,070 S/ 154,252 S/ 366,472 Como podemos apreciar los flujos económicos proyectados son positivos desde el año uno, cabe mencionar que la estructura de costos y gastos se optimiza debido a la tercerización de los servicios y la estructura del negocio. 33 11.3. Flujo de caja financiero 0 1 2 3 4 5 Ingresos de efectivo S/ 999,027 S/ 1,058,968 S/ 1,122,506 S/ 1,189,857 S/ 1,261,248 Costos fijos S/ 916,810 S/ 925,066 S/ 933,727 S/ 942,815 S/ 952,355 Costos variables S/ 24,976 S/ 26,474 S/ 28,063 S/ 29,746 S/ 31,531 Depreciación y amortización S/ 13,875 S/ 13,875 S/ 13,875 S/ 8,325 S/ 8,325 Utilidad antes de impuestos S/ 43,366 S/ 93,553 S/ 146,841 S/ 208,970 S/ 269,037 Impuesto a la renta ( 29.5% de U. bruta ) S/ 12,793 S/ 27,598 S/ 43,318 S/ 61,646 S/ 79,366 Utilidad disponible S/ 30,573 S/ 65,955 S/ 103,523 S/ 147,324 S/ 189,671 Depreciación y amortización S/ 13,875 S/ 13,875 S/ 13,875 S/ 8,325 S/ 8,325 Inversión fija S/ 105,450.00 Inversión en capital de trabajo S/ 116,110.54 S/ 1,203 S/ 1,264 S/ 1,328 S/ 1,396 S/ - Valor de recupero de la inversión fija S/ 47,175 Valor de recupero del capital de trabajo S/ 121,301 Interés S/ 2 1,679.11 S/ 18,361.92 S/ 14,619.66 S/ 10,375.02 S/ 5,537.28 Amortización S/ 1 4,566.16 S/ 17,103.13 S/ 20,081.95 S/ 23,579.59 S/ 27,686.41 Préstamo S/ 110,780.27 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - Interés*IR S/ - S/ 6,395.34 S/ 5,416.77 S/ 4,312.80 S/ 3,060.63 S/ 1,633.50 FLUJO DE CAJA FINANCIERO S/. -110,780 S/. 13,395 S/. 48,518 S/. 85,681 S/. 123,358 S/. 334,882 Como podemos apreciar los flujos financieros proyectados menores debido al apalancamiento realizado, que representa el 50% del capital requerido para el proyecto de MISHKI, el cual fue adquirido a una tasa de interés del 20% anual. 11.4. Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC) El costo promedio ponderado de capital fue estimado con los siguientes criterios:  Costos de oportunidad: 12% (rentabilidad mínima esperada por los inversionistas)  Tasa de costo efectiva anual: 20% (Costo financiero del proyecto) Impuesto a la renta: 29.5% Realizado los cálculos obtenemos un CPPC: 13.05% 34 11.5. Valor actual neto y tasa interna de retorno económico Una vez obtenido los flujos netos económicos proyectados de los 5 años del proyecto obtenemos el siguiente resultado: VANE = S/ 251,408 TIRE (%)= 40.0% Como podemos apreciar, con un VANE de S/ 251,408 reafirma la viabilidad del proyecto y con una TIRE del 40% superior al 12% del costo de oportunidad de los inversionistas, casi 4 veces más consolidad el modelo y su viabilidad. Una vez obtenido los flujos netos financieros proyectados de los 5 años del proyecto obtenemos el siguiente resultado: VANF = S/ 255,218 TIRF (%)= 54.9% Como podemos apreciar, se obtiene un VANF de S/ 255,218 superior al VAN económico, esto debido a que el riesgo es diversificado al recurrir al apalancamiento y obteniendo un monto menor en el año cero, este escenario es incluso más beneficioso ya que la TIRF es de 54.9% superior al CPPC que es del 13.05% reafirmando la viabilidad financiera del proyecto de MISHKI. 11.6. Capital de trabajo El capital de trabajo ha sido calculado bajo dos metodologías, la que vamos a ver a continuación es la del periodo de desfase, como podemos apreciar el número de días de desfase ha sido calculado en 45 días, y se obtienen los siguientes resultados: 35 HORIZONTE DE EVALUACION DEL PROYECTO ( AÑOS ) DETALLE 0 1 2 3 4 5 Costo total anual S/. 941,786 S/. 951,540 S/. 961,790 S/. 972,562 S/. 983,886 Necesidad de Capital de Trabajo S/. 116,111 S/. 117,313 S/. 118,577 S/. 119,905 S/. 121,301 Incremento de capital de trabajo S/. 116,111 S/. 1,203 S/. 1,264 S/. 1,328 S/. 1,396 Valor de recupero del capital de trabajo: S/. 121,301 Como se puede apreciar, la necesidad del capital de trabajo en los años proyectados no supera los S/1,400 por año, sin embargo, representa en promedio el 12% de los costos totales anuales. 36 La otra metodología es la del déficit acumulado máximo y para esta metodología tomamos valores mensuales que se presentan a continuación: DETALLE ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC Presupuesto de ingresos mensuales 19,981 29,971 49,951 119,883 149,854 119,883 99,903 99,903 6 9,932 4 9,951 8 9,912 9 9,903 Presupuesto de egresos mensuales 76,900 77,150 77,650 79,398 80,147 79,398 78,898 78,898 78,149 7 7,650 78,649 78,898 Déficit -56,920 -47,179 -27,698 40,485 69,707 40,485 2 1,004 2 1,004 -8,217 - 27,698 11,264 21,004 Déficit acumulado -56,920 -104,099 -131,797 -91,312 -21,605 18,880 39,884 60,889 5 2,671 2 4,973 3 6,237 5 7,241 Como podemos apreciar, el déficit acumulado en función a la diferencia entre ingresos y egresos mensuales abarcan desde el mes de enero hasta el mes de mayo, es importante menciona que la relación capital de trabajo entre las ventas anuales del primer año representan el 13.2% 37 11.7. Costo de oportunidad de capital El costo de oportunidad de capital de los inversionistas es del 12%, está tasa es la mínima esperada, se determinó en función en comparación a las tasas de rentabilidad nominal anualizada de los fondos de pensiones publicados en la SBS, tomando en consideración el fondo de riesgo medio a 5 años cuya tasa es del 7.65% como se parecía a continuación: Es importante mencionar que se añadió a ese rendimiento un 4.4% debido al riesgo inherente del proyecto. 11.8. Estructura de inversión La estructura de inversión tiene relación con las característica de los inversionistas, al ser conservadores, se tomó como decisión que la estructura del financiamiento sea de la 50% capital propio y 50% sistema financiero. ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO S/ 110,780.27 50% S/ 110,780.27 50% 38 11.9. Estructura de financiamiento La estructura de financiamiento está estructurada 50% capital propio y 50% sistema financiero como se muestra a continuación: ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO 110,780 221,561 110,780 50% 100% 50% 11.10. Punto de equilibrio El punto de equilibrio nos permite conocer la cantidad de unidades que necesitamos vender así como su valor en soles, a continuación se presentan los cálculos: DESCRIPCION 0 1 2 3 4 5 Precio S/. 25 S/. 25 S/. 25 S/. 25 S/. 25 Ventas anuales ( q ) S/. 39,961 S/. 42,359 S/. 44,900 S/. 47,594 S/. 50,450 COSTOS VARIABLES S/. 24,976 S/. 26,474 S/. 28,063 S/. 29,746 S/. 31,531 costo variable unitario ( c.v.u ) S/. 0.63 S/. 0.63 S/. 0.63 S/. 0.63 S/. 0.63 COSTOS FIJOS S/. 916,810 S/. 925,066 S/. 933,727 S/. 942,815 S/. 952,355 costo fijo unitario ( c.f.u. ) S/. 22.94 S/. 21.84 S/. 20.80 S/. 19.81 S/. 1 8.88 P.E. ( en unidades vendidas ) 37,613 37,951 38,307 38,680 39,071 P.E. ( en unidades monetarias ) S/. 940,318 S/. 948,786 S/. 957,669 S/. 966,990 S/. 976,774 Como se puede apreciar en el primer año ya se supera la cantidad mínima de unidades vendidas en 2,348. 39 11.11. Depreciación y amortización La depreciación y amortización está calculada en función de su vida útil así como de los niveles de inversión realizados, también se considera el valor de recupero en el último año, como se puede apreciar en el siguiente cuadro: DEPRECIACION Y AMORTIZACION DE LA INVERSION FIJA INVERSION HORIZONTE DE EVALUACION DEL PROYECTO ( AÑOS ) Valor de recupero DETALLE INICIAL Vida util ( % ) 1 2 3 4 5 Año 5 Tangibles 1 Muebles y enseres S/. 25,500 10 10% S/. 2,550 S/. 2 ,550 S/. 2 ,550 S/. 2,550 S/. 2 ,550 S/. 12,750 2 Equipos de Oficina S/. 22,200 4 25% S/. 5,550 S/. 5,550 S/. 5,550 S/. - S/. - S/. 5,550 SUB TOTAL EN TANGIBLES ( A ) S/. 47,700 S/. 8 ,100 S/. 8 ,100 S/. 8 ,100 S/. 2 ,550 S/. 2 ,550 S/. 18,300 Intangibles 1 Marcas S/. 5,250 10 10% S/. 525 S/. 525 S/. 525 S/. 525 S/. 525 S/. 2 ,625 2 Constitucion de la empresa S/. 2,500 10 10% S/. 250 S/. 250 S/. 250 S/. 250 S/. 250 S/. 1 ,250 3 Pruebas con carga y sin carga S/. 18,500 10 10% S/. 1,850 S/. 1,850 S/. 1,850 S/. 1,850 S/. 1,850 S/. 9,250 4 Patentes S/. 6,500 10 10% S/. 650 S/. 650 S/. 650 S/. 650 S/. 650 S/. 3 ,250 5 Costos de anteproyecto (estudios definitivos) S/. 25,000 10 10% S/. 2,500 S/. 2 ,500 S/. 2 ,500 S/. 2 ,500 S/. 2 ,500 S/. 12,500 SUB-TOTAL EN INTANGIBLES ( B ) S/. 57,750 S/. 5,775 S/. 5,775 S/. 5 ,775 S/. 5,775 S/. 5,775 S/. 28,875 TOTAL ( A + B ) S/. 105,450 TOTAL DEPRECIACION Y AMORTIZACION S/. 13,875 S/. 13,875 S/. 13,875 S/. 8,325 S/. 8 ,325 S/. 47,175 11.12. Servicio de la deuda El apalancamiento está determinado por el préstamo de S/. 110,780 en un periodo de 5 años, a continuación, podemos observar los cálculos realizados: SERVICIO DEL PAGO DE LA DEUDA Monto del préstamo S/. 110,780.27 Tasa de interes 20% anual sobre saldos Plazo ( años ) 5 amortización de la deuda Pagos Cuotas constantes Cálculo de la cuota S/. 37,042.67 SERVICIO DE LA DEUDA 0 1 2 3 4 5 Saldo inicial S/. 110,780.27 S/. 95,893.65 S/. 78,029.71 S/. 56,592.97 S/. 30,868.90 Interés S/. 22,156.05 S/. 19,178.73 S/. 15,605.94 S/. 11,318.59 S/. 6,173.78 Amortización S/. 14,886.62 S/. 17,863.94 S/. 21,436.73 S/. 25,724.08 S/. 30,868.90 Saldo final S/. 1 10,780.27 S/. 95,893.65 S/. 78,029.71 S/. 56,592.97 S/. 30,868.90 S/. - 40 12. CONCLUSIONES 12.1. En el estudio de Mercado  Se identifica que, en la zona de incursión en Villa Rica, los productores con menor oportunidad de trabajo y acceso económico necesitan mayor conocimiento sobre los procesos adecuados para lograr un buen grano y la preservación del café, lo cual será potencial para atraer futuras inversiones.  De acuerdo al análisis realizado, es de vital importancia cuidar a detalles las estrategias de competitividad, posicionamiento, comercialización y rentabilidad del producto, dado el segmento exclusivo al que se dirige y quiere mantener. 12.2. En la evaluación económica  Después de haber realizado los cálculos basados en el mercado potencial, podemos observar que MISHKI es un proyecto que cuenta con la viabilidad tanto económica, cuyos valores de su VAN y TIR fueron positivos y mayores al costo de oportunidad de capital y de igual manera desde el análisis financiero donde se recurre al financiamiento y se obtienen incluso, mejores resultados.  Es importante mencionar que la rentabilidad del proyecto se aprecia desde el primer año y que tiene un payback en el cuarto año, otro punto importante es que la utilidad neta representa en promedio durante los 5 años proyectados aproximadamente 12% de las ventas, margen por demás auspicioso par un proyecto de inversión. 41 12.3. En la parte Técnica  Se constata la gran importancia como empresa, de llevar a cabo una constante inspección, seguimiento y control a cada proceso, a fin de verificar si los lineamientos de cada control de calidad están siendo seguidos correctamente.  También es necesario cuidar las etapas de carga y transporte a fin de mantener la calidad del grano de café, ya que algunos granos pueden quebrarse y generar posteriores reclamos en los clientes.  Podemos decir que los resultados obtenidos consolidan que la idea de negocio es absolutamente viable y que se está aprovechando las oportunidades que el mercado del consumo de café hoy nos brinda. 42 13. RECOMENDACIONES  Participar en ferias nacionales e internacionales como el Expo Alimentaria y Perú Natura que se realizan anualmente, estas serán fundamental para abarcar nuevos mercados como el mayorista y posicionar el café Mishki como la mejor opción de compra.  Contar con la certificación de producción orgánica autorizada por SENASA la cual se encarga de fiscalizar la producción orgánica nacional, permitiendo avalar la garantía del producto.  Desarrollar mejoras en la gestión de calidad en todo el proceso productivo de tal manera que la producción de café orgánico a través de la cooperativa cafetalera pueda llegar a ser competitiva y así poder lograr la excelencia en cuanto a calidad y ampliando su competitividad posteriormente hacia el mercado internacional. 43 14. BIBLIOGRAFÍA ● Café, J. N. (2018). 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